LIDERANÇA

Desafios, princípios, conceitos e definições de liderança.

Os Desafios da Liderança

Nada é simples na arte de liderar pessoas. Não é difícil fazer os liderados aprenderem aquilo que lhes seja útil. O que é difícil é fazê-los “desaprenderem” aquilo que os prejudica.

Certamente, é muito mais fácil aprender coisas novas do que deixarmos de lado os velhos hábitos. É preciso estimular as pessoas a aprenderem e adotarem as coisas novas, e também é necessário fazer com que abandonem as antigas que só atrapalham o crescimento da equipe.

Tudo é complexo, interpretativo e bem diferente daquilo que parece ser simples.

Por essa razão é que a instituição precisa ter, em suas atividades, líderes sábios, capazes de envolver as pessoas articulando a construção coletiva da organização por meio de uma gestão democrática.

Questões Importantes sobre Liderança

Para que você se coloque na jornada de aprendizagem sobre LIDERANÇA, será necessário refletir sobre algumas questões. Veja a seguir.

• Qual é o perfil desejado para um líder na Gestão da sua organização?
• Que marca pessoal você deixará ao longo de sua gestão frente a um setor da sua instituição?
• O que fazer para ser uma liderança positiva?
• Como gerenciar o tempo das pessoas?

Para responder a essas perguntas, você deverá conhecer mais sobre o tema. Então, o primeiro passo será estudar sobre como surge um líder e pensar sobre o seu desafio na administração do tempo das pessoas numa construção coletiva para o sucesso organizacional.  

Durante muito tempo, pensou-se que a capacidade de liderar fosse um atributo intrínseco às pessoas, algo herdado, alguma característica relacionada ao seu patrimônio genético, como a cor dos olhos e o tipo de cabelo, por exemplo.

Partindo desse ponto de vista, um indivíduo, para ser líder, teria que ter qualidades inatas. Após mais de cinquenta anos de estudos, entende-se que liderar é um aspecto comportamental e como tal pode e deve ser aprendido. No entanto, a liderança surge como um fenômeno de grupo em um determinado tempo.

“Quando as pessoas estão impacientes com a lentidão de uma imediata evolução, e quando se quer evitar a explosão de uma revolução, é preciso que surja um líder genial para inventar uma revolução em marcha lenta”.  (GOMES, 1994, p. 47)

O Papel do Líder nos Processos de Mudanças.

No processo de evolução e de necessárias inovações para a Gestão Organizacional, surgem líderes como você, pessoas que desejam assumir a missão de acelerar as mudanças sem se esquecerem, todavia, que esse é um processo que necessita ser administrado com sabedoria. É preciso perceber o tempo cronológico e psicológico das pessoas e agir na transformação, provocando uma revolução em marcha lenta.

Lembre-se que, no dicionário, revolução significa ato ou efeito de revolver, de provocar mudanças radicais e significativas. Já a expressão “marcha lenta” se refere à efetiva gestão do tempo que um líder precisa realizar para colocar as coisas no ritmo adequado. Não se refere à lentidão, mas sim a uma marcha no tempo certo para a velocidade permitida. Mas o que significa o tempo certo?

Os gregos antigos utilizavam duas palavras para o tempo: chronos e kairos. Enquanto chronos se refere ao tempo cronológico, ou sequencial, que pode ser medido; kairos se refere a um momento indeterminado no tempo, em que algo especial acontece. (Wikipédia)

Então, o que seria o kairos da gestão?  O verdadeiro líder sabe encontrar o tempo certo para implantar um projeto, resolver um problema ou provocar mudanças e inovações. Ele não pode procrastinar, que significa adiar por não ter coragem de agir, como também não pode agir sem pensar, sem planejar e preparar as pessoas.

A Gestão do Tempo

Não há duvida de que é preciso revolucionar as ações de uma gestão, há muito por fazer e precisa-se remir o tempo. No entanto, as inovações precisam ser administradas com arte e técnica. Essa é uma jornada que exige mediação, ou seja, um arquiteto do futuro. É nesse momento que surge a necessidade de uma liderança positiva. Onde há mudança, existe um agente de mudança.

Uma edição da Revista Gestão Escolar – A reportagem procura enfatizar o fato de que o gestor precisa dedicar parte do seu tempo para planejar, para pensar a escola por meio de planejamentos de projetos institucionais e setoriais. A jornalista Daniela Almeida, autora da matéria, afirma: “Gestor que investe em planejamento evita ser escravo da burocracia e diminui os incêndios da rotina escolar”.

Um gestor com foco em inovações, que seja agente de mudanças e capaz de administrar o tempo visando organizar a instituição para buscar o sucesso. Precisa dedicar um tempo à sua sistematização do conhecimento no que se refere ao conceito de liderança.

Conceitos de Liderança

Você já percebeu que tudo passa pela sua capacidade de exercer a autoridade sabendo influenciar as pessoas para que tenham disposição para lutar por objetivos do grupo. Ainda assim, consolide esse conceito fazendo contato com definições de vários autores.

Um destaque para alguns conceitos sobre o que é liderança:

“Atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.” (George R. Terry)

“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” (Robert Tannenbaum, lrving R. Weschler e Fred Massarik)

“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.” (Harold Koontz e Cyril O'Donnell)

Veja que nas três definições encontramos as palavras: INFLUÊNCIA, PESSOAS e OBJETOS. Pode-se concluir que uma liderança positiva requer:

• a capacidade de influenciar pessoas e não simplesmente dar ordens;
• a lembrança de que seu desafio é a gestão de pessoas e não gestão de coisas;
• a garantia, por meio da construção coletiva, da integração e do equilíbrio entre os objetivos individuais e institucionais, que são os específicos do cotidiano escolar e suas necessidades de melhoria, transformando tudo isso em objetivo comum.

Alguns aspectos são essenciais numa liderança positiva. James C. Hunter, em seu livro O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança, faz com que as pessoas pensem em um modelo no qual a liderança é servidora. Fala sobre um líder servidor que atua com autoridade e influência, consideradas por ele como as duas palavras-chave para definir liderança que, por sua vez, são evidenciadas por meio do serviço e entrega pessoal.

O autor afirma que a diferença entre gerência e liderança é que o gerente precisa focar processos e tarefas, e o líder tem o foco nas pessoas. Podemos entender que essas duas dimensões fazem parte do dia a dia do gestor na composição de sua liderança. No entanto, ele ainda diz que essa liderança é construída sobre o AMOR, definindo-o como “um comportamento de doação em relação aos outros” (2004, p. 46).

Fala-se de um novo paradigma sobre liderança. Uma vez que a palavra paradigma significa “padrões psicológicos ou modelos que usamos para navegar na vida”, fica fácil verificar que padrões psicológicos fazem parte dos seus modelos mentais para o exercício da liderança.

Pensar sobre o poder e a autoridade sobre a base da influência e não do medo. Dessa forma, o que significa autoridade? Hunter responde: “Ter habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que se deseja por causa da influência pessoal do líder” (2004, p. 26).

Estilo de Liderança

É interessante notar que eram detectados apenas dois tipos de estilos de liderança: o autocrático preocupado apenas com o resultado; e o democrático interessado em pessoas. Esses estilos representam diferentes formas e níveis de liderança. Há uma relação de causa e efeito, ou seja, como cada estilo resulta um efeito (impacto) diferente na equipe de trabalho.

 Perceba que a forma de comunicação apresenta um enunciado típico. É importante prestar atenção às palavras que você diz, pois normalmente elas sinalizam a nossa concepção de liderança.

Está nas mãos da liderança, ou seja, do gestor, a qualidade do ambiente da organização e o nível de conscientização e do comprometimento das pessoas.

É importante destacarmos a diferença entre grupo e equipe.

Um grupo é um conjunto de indivíduos unidos para atender a um objetivo comum, mas que não se dedicam ao conhecimento mútuo e nem à co-criação.  

Time ou equipe é um grupo que trabalha interativamente, cria junto e, além de atender ao objetivo comum da organização, se preocupa um com o outro.

Assim, quando o líder avança no seu estilo de liderança, sendo mais que um facilitador, ele poderá ter conseguido amadurecer a sua equipe de tal forma que ela tenha autonomia e autodireção – equipe autodirigida.  No nível mais elevado, o gestor atua fora da equipe, patrocinando informações, recursos e se envolve apenas em tomadas de decisões estratégicas.

Isso é liderança situacional. O gestor pode navegar entre os diferentes estilos de acordo com as circunstâncias. Não há mal nenhum em ser impositivo quando necessário. Imposição sim, mas com humanização das relações. Rigor, disciplina e humanização devem integrar qualquer estilo de liderança.

Os estilos de liderança se aprimoram de acordo com a necessidade, o objetivo e as características do grupo liderado. Criatividade, confiança e respeito mútuo, amor e determinação são ingredientes fundamentais para se manter um time energizado e disciplinado, aspectos que também oscilarão a partir do estilo do líder.

Precisamos ampliar ainda mais as nossas reflexões lembrando que as organizações precisam de líderes que façam seguidores. O líder positivo realiza tarefas da rotina diária enquanto constrói relacionamentos. É preciso perceber que o primeiro relacionamento a ser construído é a sua própria relação com as pessoas. A maneira de falar, ouvir e valorizar a contribuição das pessoas faz toda a diferença. Observe a seguir.

• Qual é a imagem que o líder está passando para a sua equipe?
• Que marcas são deixadas na mente e no coração das pessoas?
• Que medos as pessoas podem ter da marca chamada VOCÊ?
• Quais os diferenciais que seus liderados enxergam na marca chamada VOCÊ?

TODO LÍDER TEM SEMPRE UMA TAREFA PARA CUMPRIR E UMA EQUIPE PARA COMANDAR.

Grandes líderes influenciam pessoas a alcançarem estágios que nunca atingiriam por conta própria. Liderança é influência. Precisamos perceber que tal influência necessita de padrões éticos, de amor ao próximo, paciência, respeito e exemplo.  Isso mesmo! As palavras movem, mas o exemplo arrasta. As pessoas concentram energia no interesse do líder.

Existem dois pontos básicos que incentivam alguém a seguir um líder no ambiente de trabalho:

1) pela admiração, isto é, pelo que ele traz para a organização. O líder influencia por meio da competência, atraindo mais pelo cognitivo do que pelo emocional.  As pessoas admiram, orgulham-se de trabalhar com gestores que consideram inteligentes e habilidosos e sentem vontade de aprender com ele;

2) pelo vínculo afetivo.  As pessoas se motivam e seguem o líder além de sua autoridade oficial. Esse nível de relacionamento torna o ambiente de trabalho informal e prazeroso.

A seguir, você vai conhecer alguns motivos em especial que fazem as pessoas seguirem seus líderes:

PERSONALIDADE - respeito

As pessoas  seguem o líder em virtude do que ele é e do que ele representa. Este aspecto é evidenciado por exemplos de líderes que passaram anos levando pessoas e organizações ao crescimento com atitudes éticas, transparentes e humildes.

A característica básica é a constância de propósito.

DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS - aconselhador

As pessoas seguem o líder em virtude de perceber que ele se compromete com o desenvolvimento pessoal de sua equipe, que cuida da carreira de seus seguidores aconselhando-os, investindo em formas de capacitações diferenciadas de acordo com as competências e habilidades necessárias a cada colaborador.

É aqui que ocorre o crescimento de longo alcance e o gestor se torna um líder que forma líderes. Ele desenvolve em seus liderados a visão de futuro, a consciência da missão de cada um, o espírito empreendedor, entre outras características.

PRODUÇÃO - resultados

As pessoas seguem esse líder em virtude dos resultados que ele traz para a instituição.

O líder influencia pela competência e as pessoas se orgulham de trabalhar com gestores que consideram inteligentes e habilidosos e têm admiração e vontade de aprender com ele. São atraídas mais pelo cognitivo do que pelo emocional.

RELACIONAMENTO - permissão

O vínculo afetivo é o que mais conta nesse tipo de influência. As pessoas seguem porque querem e seguirão além de sua autoridade oficial.

Este nível de relacionamento torna o ambiente de trabalho informal e prazeroso. As pessoas trabalham motivadas.

POSIÇÃO - cargo

As pessoas respeitam a hierarquia e seguem porque têm que seguir. Se o líder só utilizar este tipo de influência, terá uma equipe desmotivada. Sua influência não se estenderá além da sua posição hierárquica.

As pessoas começam a desenvolver um sentimento de defesa e pouco comprometimento, pois a arrogância afasta os liderados de seus gestores.

Lembre-se: líder que é líder tem seguidor. Para refletir sobre esse assunto, que tal ler o texto a seguir?

“Estamos entrando novamente numa era com ênfase no administrador/líder. Todavia, não será mais o líder do início do século, capaz de criar e dirigir sozinho as organizações. Necessitamos de homens com a habilidade de conceber uma nova estrutura de liderança, capaz de criar e dirigir organizações para a mudança, para o novo.” (Peter Drucker).

Texto de Débora Dias Gomes (Originalmente - Liderança Educacional)
Adaptado por Ozéas Dias Gomes (Para Gestão e Liderança)

PAPEIS E COMPETÊNCIA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI

Papéis ou funções fazem parte do perfil do gestor, ampliando-os com um conjunto de competências.

A função do gestor tem seu papel primordial na organização. Porém, toda função vem seguida de responsabilidades e atribuições, que, por sua vez, requerem a clareza dos grandes papéis que todos desempenham para a realização da missão de dirigir uma equipe. Dessa forma, faça agora uma rápida parada para elencar funções que podem ser assumidas por todo líder ao longo de seu trabalho.

ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO

Responsável pelo mapeamento dos processos e procedimentos organizacionais, atuando no acompanhamento da produtividade das pessoas em seus respectivos processos e verificando se a rotina está dentro do previsto e se cada estação de trabalho tem a infra-estrutura adequada.

FORMADOR DE EQUIPE

O líder deve utilizar uma metodologia de formação de equipes para a construção coletiva da organização

EDUCADOR E TREINADOR

Um líder que tem seguidores é um educador por natureza. Ele prepara o grupo e se prepara para mudanças. Uma das principais preocupações do líder deve ser a de educar e treinar. O treinamento é que garante, na prática, os resultados das grandes ideias.

O ser humano tem as dimensões: intelectual, física, social, emocional e espiritual, e para crescer em todas essas áreas, precisa de três esforços constantes: auto-descoberta, auto-estima e auto-desenvolvimento.

O líder precisa garantir um ambiente de aprendizagem para desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes imprimindo o significado e rumo aos objetivos globais.

ARQUITETO DO FUTURO

Como projetista, ele cria a realidade a partir dos anseios, dos seus objetivos pessoais e de seus liderados. O líder tem obrigação de introduzir mudanças que melhorem a qualidade de vida do grupo: precisa ter visão e inspirar o grupo.

Trata-se do papel do líder como um visionário, que percebe as tendências e cenários que estão por vir, projetando a escola para esse futuro. Nesta definição reside a necessidade da competência técnica do líder como planejador. O planejamento estratégico é a ferramenta que posiciona a organização para alcançar o futuro desejado.

POLÍTICO

O papel político do gestor começa com a sua capacidade de perceber o papel social da instituição e perceber a organização, a sociedade e o seu em torno como um todo, presumindo as implicações de suas decisões para a organização e para a comunidade.

Ele precisa articular as relações políticas necessárias para o bom andamento da instituição.

GESTOR

O gestor eficiente é capaz de desempenhar cada uma dessas funções de acordo com a situação que se apresenta, sempre de forma equilibrada e com bom senso.

Muitas vezes o gestor precisa desempenhar, também, o papel de bombeiro, atuando de forma corretiva e resolvendo situações inesperadas.

No entanto, é preciso ressaltar que quanto melhor você desempenhar os papéis, menor será a necessidade de “apagar incêndios” na sua gestão.

Só existe mudança onde há um agente de mudança.

Por isso, o tema liderança tem sido historicamente apresentado como o primeiro foco de excelência em gestão. Assim, ao estudar os conceitos, os papéis e as competências para o líder do século XXI, o objetivo é refletir sobre as formas de potencializar a capacidade de influenciar pessoas.

Pode-se concluir que a autoridade e o poder são pano de fundo na abordagem "liderança". Sabe-se que alguns gestores amam o poder, mas esse estudo é dedicado aos líderes que têm o poder de amar. Por essa razão, entenda um pouco mais a definição da palavra "liderança" acompanhada de alguns comportamentos necessários ao líder.

Esse líder é aquele que desenvolve competências para o exercício da autoridade pela influência, e não pela força. É aquele que se apropria dos estilos certos para cada situação, desempenhando os papéis do líder, utilizando-se das 8 competências e várias habilidades:

1 - Provocar mudanças (Ser agente de mudanças).

2 - Organizar e dirigir a sua própria história (Ser o arquiteto do seu próprio futuro).

3 - Administrar o seu processo de Educação continuada.

4 - Socializar com entusiasmo os valores universais indispensáveis à efetiva liderança (amor, paz, justiça, honestidade, ética, etc.).

5 - Administrar conflitos éticos da sua gestão (Ética vem de “Eta” – morado do homem – daí a necessidade de potencializar os valores universais).

6 - Comprometer-se com o aprendizado dos que estão à sua volta (promover a inclusão).

7 - Aprender e ensinar a conviver (Cultivar relacionamentos).

8 - Desenvolver a sabedoria social (Ser útil na busca de solução em favor de uma sociedade mais justa).

Poder legitimado e Poder pela Influência.

Poder legitimado pelo cargo (hierarquia como forma de superioridade).

Poder pela influência e relacionamento (hierarquia somente para dividir níveis de responsabilidade).

Arte de Delegar

Quando o líder não teme compartilhar o poder, ele empodera a sua equipe por meio da delegação. Ele não apenas lidera um grupo abaixo dele, mas eleva pessoas para participarem da construção coletiva da instituição. Quando a liderança é compartilhada, o líder alcança níveis ainda maiores de empoderamento. Ele passa a ser reconhecido não apenas pela sua equipe, mas também pelos alunos, pais e comunidade. A sociedade o respeita e o considera uma voz representativa.

Empoderamento é a capacidade do líder de promover uma gestão participativa, onde seus liderados são encorajados a contribuírem com suas habilidades, experiências e conhecimentos.

Observe o que Whitney M. Young Jr. diz sobre o papel do líder:

“A verdade é que não há nada de digno em ser superior a outra pessoa. A única nobreza genuína é ser superior a seu antigo eu.”

Você poderá identificar as diferentes ferramentas a serem utilizadas pelo líder que deseja exercitar a Arte de Delegar.

DELEGAR TAREFAS

Lembre-se: “quem não tem competência não se estabelece”.

Desenvolva as pessoas antes de delegar. Dê e peça atenção, dizendo às pessoas o que se espera delas. Transmita claramente a missão, as metas esperadas e o desempenho desejado. Desenvolva autonomia.

VALORIZAR E RECONHECER

Dê valor às idéias e ações das pessoas.

Dê oportunidade e liberdade às pessoas para fazerem o que gostam e o fazerem bem, possibilitando-lhes a auto-estima, o crescimento e a auto-realização. Apoie e reconheça talentos e desempenhos bem-sucedidos. Institua o hábito de reconhecimento mútuo.

POSSIBILITAR O TRABALHO

Dê oportunidade de aprendizagem por meio de capacitação/treinamento, orientação, pesquisa, planejamento e provisão de recursos.

ESTAR LEGITIMADO

Seja o representante de uma ordem estabelecida que dá o direito de liderança. Não aja em escopos fora de sua responsabilidade.

TER COMPETÊNCIA

Seja reconhecido pelo hábito de buscar conhecimentos e pelo domínio de assuntos essenciais à sua função.

DAR EXEMPLO

Tenha uma marca pessoal tão interessante a ponto de as pessoas buscarem semelhanças.

LIDAR COM INFORMAÇÕES

Busque, analise e divida informações. Construa bancos de dados e memória cultural da sua instituição. Ouça as pessoas com empatia, esforço e disciplina.

CUIDAR DO CLIMA  ORGANIZACIONAL

Obtenha cooperação, coesão e co-criação. Perceba o clima do grupo e ajude os membros a melhorá-lo, caso seja necessário. Reduza a tensão e busque a reconciliação de desentendimentos. Comemore a vida e os aniversários.

DAR E RECEBER FEEDBACKS

Garanta a comunicação através da reorientação das informações. Avalie-se e avalie adequadamente seus liderados. Encare o erro como aprendizagem.

Estudar a arte de dar e receber feedback proporciona uma grande síntese das abordagens feitas ao longo desta unidade de estudo.

Está nas mãos da liderança, ou seja, do gestor, a qualidade do ambiente da escola por meio da conscientização e do comprometimento das pessoas. Lembre-se de que as diferentes ferramentas estarão sempre a serviço da concepção de liderança que o líder tem:

• liderança autoritária (poder pela hierarquia);

• liderança participativa (poder pela influência).

Quando alguém se candidata a ser líder, as necessidades das outras pessoas se tornam a coisa mais importante na escala de prioridades. O líder servidor está preocupado com o que as pessoas precisam e não com o que as pessoas querem.

Texto de Débora Dias Gomes (Originalmente - Liderança Educacional)
Adaptado por Ozéas Dias Gomes (Para Gestão e Liderança)

Leia Também:
Princípios de Atendimento aos Liderados
Lidere como Jesus
Estilo de Liderança I
Estilo de Liderança II
Conceito de Liderança
Autoridade x Afetividade na Liderança
Liderança Servidora
Habitos de Um Lider Servidor
Motivação e Liderança
A Arte de influência Pessoas
Relacionamento Interpessoal
Qualidades e Atributos do Líder
Trabalho em Equipe
Planejamento

Missão, Visão, Valores

Por Rick Boxx

Perguntaram ao meu amigo Estevão: “Se você tivesse que começar seu negócio de novo, o que faria de forma diferente? “ Estevão respondeu rápida e decididamente: “Imediatamente eu esclareceria a visão, missão e valores da empresa e os comunicaria constantemente ao quadro de funcionários”.

Ao longo do tempo Estevão descobriu que, quando a equipe obteve compreensão clara de quem eles eram e entraram em acordo em relação para onde estavam indo, a empresa tornou-se muito mais eficiente. Em essência, eles obtiveram respostas para três perguntas fundamentais: (1) Para onde estamos indo? (2) Como chegaremos lá? (3) Como saberemos que já chegamos?

Max DePree, ex-CEO de uma empresa de móveis para escritório e autor de vários livros, observou que comunicação clara em uma organização é essencial para que ela opere com sua capacidade máxima. Ele disse: “Relacionamentos nas corporações melhoram quando a informação é compartilhada com exatidão e livremente”. 

Esse princípio é verdadeiro para qualquer empreendimento na vida, quer planejando atividades da família, indo para guerra ou desenvolvendo iniciativas beneficentes. Porém, no mundo profissional e empresarial, onde indivíduos únicos se misturam oferecendo variedade de habilidades, interesses e experiências, a necessidade de clareza da visão, missão e valores não pode ser superestimada. Para assegurar o sucesso não pode existir confusão a respeito de planos, metas, expectativas, responsabilidades ou papéis. E essa comunicação não pode ser esporádica: é preciso que seja contínua e completa.

Por essa razão, empresas exibem fisicamente declarações de missão e visão por todas as suas instalações e escritórios. Escrever tais documentos seria de pouco valor, caso fossem arquivados em gavetas e esquecidos. Quando são periodicamente revistas em reuniões, permanecem em primeiro plano na mente de todos.

Na Bíblia, o melhor manual de negócios jamais compilado, vemos exemplos em que a necessidade da expressão clara de visão e missão são ressaltadas. Por exemplo, Deus instruiu o profeta Habacuque: “Escreva em tábuas a visão que você vai ter, escreva com clareza o que vou lhe mostrar, para que possa ser lido com facilidade. Ainda não chegou o tempo certo para que a visão se cumpra; porém ela se cumprirá sem falta...” (Habacuque 2.2-3).

Ao final de Seu ministério terreno, Jesus Cristo fez uma clara afirmação de missão e visão para Sua “equipe”: “Portanto, vão a todos os povos do mundo e façam com que sejam Meus seguidores... ensinando-as a obedecer tudo o que tenho ordenado a vocês...” (Mateus 28.19-20). Nessa diretriz concisa, Jesus afirmou a Seus seguidores quem eram, para onde deveriam ir e o que teriam que fazer.

Trazendo esse conceito para a esfera do mercado de trabalho, torna-se difícil para qualquer equipe ser produtiva, se seus membros não sabem para onde estão seguindo. Sendo assim, lembre-se de delinear sua visão com regularidade e consistência.

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Rick é presidente e fundador da "Integrity Resource Center", escritor internacionalmente reconhecido, conferencista, consultor empresarial, CPA, ex-executivo bancário e empresário. Adaptado, sob permissão, de "Momentos de Integridade com Rick", um comentário semanal acerca de integridade no mundo dos negócios, a partir da perspectiva cristã. Tradução de Mércia Padovani. Revisão e adaptação de J. Sergio Fortes (fortes@cbmc.org.com)

MANÁ DA SEGUNDA® é uma refelxão semanal do CBMC - Conecting Business and Marketplace to Christ, organização mundial, sem fins lucrativos e vínculo religioso, fundada em 1930, com o propósito de compartilhar o Evangelho de Jesus Cristo com a comunidade profissional e empresarial. © 2008 - DIREITOS RESERVADOS PARA CBMC BRASIL -  E-mail: mailto:mana@cbmc.org.br -Desejável distribuição gratuita na íntegra. Reprodução requer prévia autorização. Disponível também em alemão, espanhol, francês, inglês, italiano e japonês.

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Questões Para Reflexão ou Discussão  

1.    Você ou sua empresa têm uma visão claramente expressa? Qual é ela?

2.    Se alguém lhe perguntasse qual o papel específico que você tem a desempenhar e qual é a missão e a direção de sua empresa, o que você responderia?

3.    Você já esteve ligado a uma organização cuja visão e missão não eram claramente comunicadas? Que efeito isso tinha sobre os empregados e sua produtividade?

4.    O que você acha de ter a declaração de missão e visão da empresa apresentada de forma escrita e também exibida com destaque? Você vê alguma vantagem  nisso?

Desejando considerar outras passagens da Bíblia relacionadas ao tema, sugerimos: Josué 1.6-9; Neemias 2.17-18; Provérbios 16.21-23; 29.18; Atos 1.8. 

Fonte:

MANÁ DA SEGUNDA

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cbmc.org.br

8 de agosto de 2011

Treze anos servindo as comunidades empresarial e profissional
Sócrates Oliveira de Souza
Diretor Executivo
Convenção Batista Brasileira
http://www.batistas.com/

HÁBITOS DE UM LÍDER SERVIDOR

Para os líderes que buscam seguir o exemplo de JESUS. Como diz Rick Warren em seu livro: a Vida Impulsionada pelo Objetivo. “O Caráter de Jesus é, na essência, o resultado da soma de seus hábitos”. Se quisermos desenvolver um caráter como o de JESUS, precisamos observar cuidadosamente os seus hábitos.

Os hábitos, identificados na história do maior LÍDER SERVIDOR de todos os tempos – JESUS:

• Reclusão
• Oração
• Utilização da Sagrada Escritura
• Aceitação e retribuição do amor de Deus.
• Envolvimento em relacionamentos.

Esses hábitos faziam parte da natureza de Jesus e estavam presentes em seus atos diários e na sua liderança. Mas, para a maioria de nós, é preciso um esforço contínuo para desenvolver essas práticas até que se tornem hábitos.

RECLUSÃO significa estar completamente sozinho com Deus, longe de qualquer contato humano durante extensos períodos de tempo. Assemelha-se a abandonar sua tumultuada vida de listas de tarefas e de relacionamentos exaustivos para respirar algum ar puro.

 “Reclusão significa fazer silêncio para ouvir a voz de Deus em seu interior”.

A reclusão pode ser um elemento estratégico da sua liderança, como foi com Jesus. Considere o seguinte:

• Durante a preparação para sua vida pública, Jesus passou quarenta dias sozinho no deserto. (Mateus 4:1-11).
• Antes de escolher seus doze discípulos, Jesus passou uma noite inteira sozinho na montanha. (Lucas 6:12-13)
• Quando recebeu a notícia da morte de João Batista, Jesus foi de barco para um lugar deserto. (Mateus 14:13)
• Depois de milagrosamente alimentar cinco mil pessoas, Jesus retirou-se sozinho para montanha (Mateus 14:23).

Jesus escolheu ficar só quando se preparava para liderar, antes de tomar decisões importantes, ao enfrentar más notícias e lidar com o elogio e com o reconhecimento. Dessa forma, mostrou-nos o valor da reclusão como fator de reforço do sentido espiritual necessário par encontrar o verdadeiro caminho e conhecer a vontade de Deus.

A ORAÇÃO é um ato essencial de vontade que revela nossa intenção de viver e liderar como Jesus. Buscar a vontade de Deus através da oração, esperar uma resposta com fé, agir de acordo com essa resposta e estar em paz com o resultado requer um grau de maturidade espiritual que nos tornará capazes de liderar como Jesus. Exemplos de Jesus:

Orou antes de escolher os doze discípulos.

“Num daqueles dias, Jesus saiu para o monte a fim de orar, e passou a noite orando a Deus. Ao amanhecer, chamou seus discípulos e escolheu doze deles, a quem também designou como apóstolos: Simão, a quem deu o nome de Pedro; seu irmão André; Tiago; João; Filipe; Bartolomeu; Mateus; Tomé; Tiago, filho de Alfeu; Simão, chamado zelote; Judas, filho de Tiago; e Judas Iscariotes...” (Lucas 6:12-13)

Oração de Jesus no Getsêmani.

“Então Jesus foi com seus discípulos para um lugar chamado Getsêmani e disse-lhes: "Sentem-se aqui enquanto vou ali orar. Levando consigo Pedro e os dois filhos de Zebedeu, começou a entristecer-se e a angustiar-se. Disse-lhes então: "A minha alma está profundamente triste, numa tristeza mortal. Fiquem aqui e vigiem comigo". Indo um pouco mais adiante, prostrou-se com o rosto em terra e orou: "Meu Pai, se for possível, afasta de mim este cálice; contudo, não seja como eu quero, mas sim como tu queres". (Mateus 26:36-39)

Para liderar como Jesus, ore sempre. A oração é o nosso instrumento mais poderoso, mais acessível e mais útil na resposta aos desafios temporais dos bons e maus momentos. É por que o hábito de orar é importante.

UTILIZAÇÃO da Sagrada Escritura. Através das Palavras da Escritura, Deus o convida a vivenciar novas e estimulantes dimensões de seu amor diariamente. A Bíblia deve ser estudada, é o intrumento de sabedoria para ser incorporada às praticas de uma  Liderança Servidora.

Cinco maneiras práticas para cultivar o hábito do Estudo das Escrituras:

• Ouvir
• Ler
• Estudar
• Decorar
• Meditar

Ouvir é a maneira mais simples de receber os ensinamentos da Palavra de Deus.

“Se alguém tem ouvidos para ouvir, ouça” (Mateus 4:23)

“E, assim, a fé vem pela pregação, e a prgação, pela palavra de Deus” (Romanos 10:17)

Ler é a maneira mais prática de aprender a Palavra de Deus.

“Feliz aquele que lê as palavras desta profecia e felizes aqueles que ouvem e guardam o que nela está escrito, porque o tempo está próximo” Apocalipse 1:3

Estudar é a garantia de aprofundar-se no conhecimento da Palavra de Deus.

“Os bereanos eram mais nobres do que os tessalonicenses, pois receberam a mensagem com grande interesse, examinando todos os dias as Escrituras, para ver se tudo era assim mesmo”. (Atos 17:11

Decorar possibilita fixar a Palavra no coração e na mente.

“Como pode o jovem manter pura a sua conduta? Vivendo de acordo com a tua palavra. Eu te busco de todo o coração; não permitas que eu me desvie dos teus mandamentos. Guardei no coração a tua palavra para não pecar contra ti”. (Salmos 119:9-11)

Meditar habilita o líder viver e praticar a Palavra de Deus.

“Ao contrário, sua satisfação está na lei do Senhor, e nessa lei medita dia e noite. É como árvore plantada à beira de águas correntes: Dá fruto no tempo certo e suas folhas não murcham. Tudo o que ele faz prospera!” (Salmos 1:2, 3)

ACEITAR e retirbuir o Amor de Deus, é depositar toda a confiança no amor irrestrito e nas promessas de relacionamento com Deus que podemos ter a certeza de encontrar um infinito suprimento do que precisamos para viver e liderar como Jesus vivia e liderava.

Para reforçar essa consciência leia as seguintes promessas de Deus e aplica-a à sua pratica de Liderança Servidora.

“Pois estou convencido de que nem morte nem vida, nem anjos nem demônios, nem o presente nem o futuro, nem quaisquer poderes, nem altura nem profundidade, nem qualquer outra coisa na criação será capaz de nos separar do amor de Deus que está em Cristo Jesus, nosso Senhor”. (Romanos 8:38, 39).

"Venham a mim, todos os que estão cansados e sobrecarregados, e eu lhes darei descanso. Tomem sobre vocês o meu jugo e aprendam de mim, pois sou manso e humilde de coração, e vocês encontrarão descanso para as suas almas. Pois o meu jugo é suave e o meu fardo é leve". (Mateus 11:28-30).

"Porque Deus tanto amou o mundo que deu o seu Filho Unigênito, para que todo o que nele crer não pereça, mas tenha a vida eterna”. (João 3:16)

Ter certeza do amor pessoal, imutável e ilimitado de Deus por você tem efeitos tão grande, que vai impactá-lo para efetiva Liderança Servidora.

ENVOLVIMENTO em relacionamentos, dá alento ao líder, diante das tarefas por vezes solitária, com uma grande qunatidade de interações humanas exaustivas e pouca intimidade reconfortante. É preciso construir relacionamentos. Ter pessoas em quem confiar e com quem se possa “abrir o coração”.

Jesus ensinou sobre a alegria de viver em unidade e no companheirismo com o Pai, Jesus enfatizou a importância da comunhão de espirito entre as pessoas que vivem em comunidade.

"Como o Pai me amou, assim eu os amei; permaneçam no meu amor. O meu mandamento é este: amem-se uns aos outros como eu os amei. Ninguém tem maior amor do que aquele que dá a sua vida pelos seus amigos. Vocês serão meus amigos, se fizerem o que eu lhes ordeno. Já não os chamo servos, porque o servo não sabe o que o seu senhor faz. Em vez disso, eu os tenho chamado amigos, porque tudo o que ouvi de meu Pai eu lhes tornei conhecido”. (João 15:9; 12-15)

Para crescer na cominha da Liderança Servidora o líder precisa de relacionamentos sólidos construídos com base no amor cristão. Amigos que o apoiem, em quem você confia, capazes de lhe dizer a verdade para o seu beneficio, são da mais extrema importancia.

“E consideremo-nos uns aos outros para incentivar-nos ao amor e às boas obras. Não deixemos de reunir-nos como igreja, segundo o costume de alguns, mas encorajemo-nos uns aos outros, ainda mais quando vocês vêem que se aproxima o Dia’. (Hebreus 10:24, 25)

A Prática dos Hábitos Produz Paz

Pode parecer estranho falar de paz quando se trata de um LÍDER. No entanto, Jesus a demonstrou durante o seu ministério (Na sua LIDERANÇA SERVIDORA), principalmente quando tudo que o cercava parecia estar em conflito. As pessoas sentem quando um líder está no controle de si mesmo e age movido pela fé.

Adaptação e Resumo do Caítulo cinco “Os hábitos de um líder servidor” do Livro Lidere como Jesus.  Páginas – 137 a 167. Autores: Ken Blanchard e Phil Hodges.

Leia o Artigo "Lidere como Jesus'

CRIANDO LÍDERES NA ERA DO APRENDIZADO CONTÍNUO

Gestão de Mudanças

O perfil do líder neste tempo de mudanças rápidas é o de um aprendiz. Alguém com a humildade, a curiosidade e a fantasia de uma criança, que seja capaz de reconhecer suas limitações e não se intimidar diante do desconhecido.

Vivemos na era da perplexidade, quando o conhecimento de meia hora antes já foi feito obsoleto por algo novo. Trabalhar em uma realidade assim é um desafio para qualquer gestor. Embora a sabedoria conquistada por anos de experiência continue tendo seu lugar, a cada dia vemos mais jovens e crianças inovando no ambiente de trabalho. Chegou a hora de aprender com as crianças e na velocidade que elas aprendem.

Hoje o cliente exerce um poder e influência sobre a organização como nunca aconteceu no passado. Enquanto isso, as organizações começam a descobrir que sua capacidade de sucesso está diretamente relacionada ao capital intelectual que possuem: as pessoas e o que elas sabem.

É pelo seu conhecimento e trabalho que o colaborador dá à empresa aquilo que também a caracteriza: resultados, cultura de trabalho e prestígio da marca. APRENDER SEMPRE é característica essencial ao profissional desta nova economia.

Depois das eras da comunicação, informação e conhecimento entram na era do aprendizado continuado. O GESTOR precisa estar motivado para buscar aprendizado continuo, como forma de garantir o sucesso de sua gestão e efetivo resultados nas atividades da organização.

Adaptação - Fonte: http://www.mariopersona.com.br/aprendiz.html

O PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA DE JESUS.

Alguém nos Confiou Responsabilidades

Em determinado momento alguém arriscou e disse: “Creio que você está pronto para tomar conta disso. Eis a tarefa!”.  Mas líderes não se tornam líderes até que alguém ponha responsabilidade em suas mãos e diga “Assuma Responsabilidade!”.

Um Plano de desenvolvimento de liderança terá de abordar estas três fases:

1. Identificar líderes em potencial.
2. Investir no desenvolvimento de líderes em potencial.
3. Confiar responsabilidades a líderes em potencial.

Leio nas Escrituras que Jesus passou por esta três fases ao suscitar discípulos e outros líderes em potencial.

Como Jesus selecionou seus discípulos?

Jesus orou fervorosamente. Jesus sabia que, num futuro não muito distante, estaria passando a liderança da igreja do Novo Testamento para eles. Ele tinha de ter certeza de que havia escolhido pessoas com potencial para assumir aquela responsabilidade.

Após Jesus ter identificado todos os doze, rapidamente passou a um período de intenso investimento na vida deles. Jesus passava tempo com eles. Ele os ensinava, educava, confrontava, motivava, repreendia e inspirava.

Então, meses depois, quando soube que se tratava do momento certo, passou à terceira fase do desenvolvimento de liderança. Ele confiou aos discípulos uma autentica responsabilidade ministerial e os treinou para serem eficientes e eficazes.

Seu plano funcionou maravilhosamente. Vale a pena copiar!

Imagine o impacto na igreja neste mundo se os lideres de igreja fossem mais conscientes a respeito do desenvolvimento de lideres em potencial. Mais lideres poderiam lançar mais ministérios. Mais vidas poderiam ser transformadas espiritualmente através de uma liderança eficaz.

Para tanto é preciso que os lideres atuais assumam o compromisso de desenvolver lideres em potenciais em verdadeiros lideres capazes! Assim fez Jesus!

Adaptação e resumo.

Fonte: Livro Liderança Corajoso. Bill Hybels. Ed. Vida. P.128

LIDERANÇA SUSTENTÁVEL I

OBJETIVOS

Com o conjunto de conceitos a seguir, pretendemos provocar uma reflexão orientada ao tema da Liderança e seu desenvolvimento, um tema muito presente entre os operadores e consultores dedicados ao desenvolvimento humano. A reflexão fundamenta-se em três perguntas orientadoras, cujas respostas ajudam a direcionar ações de desenvolvimento humano na atualidade.

As três perguntas são:

1. Porque liderança é um dos temas mais debatidos e sobre o qual muitos autores e pensadores do management são interessados em explorar?
2. O que significa liderança na atualidade, o que tem de novo, considerando que o tema fascina os seres humanos desde o começo da civilização?
3. Como pode ser trabalhado o desenvolvimento da liderança nos tempos atuais?

Estas perguntas nos provocam há muito tempo e nos acompanham na reflexão profissional do dia-a-dia, especialmente por termos o privilégio de atuar nas organizações e ter a condição, assim, de mergulhar na pesquisa ativa.

“Líderes nas organizações baseadas no conhecimento devem dedicar tempo com profissionais talentosos: conhecê-los e ser conhecidos por eles; orientá-los e ouvi-los; desafiá-los e encorajá-los. Ainda que essas pessoas não sejam empregados comuns elas constituem-se em recursos essenciais e críticos para o desempenho das organizações”. P Drucker

A REALIDADE A CONSTRUIR

A despeito de muitas teorias sobre várias características de um líder e das diversas perguntas feitas, de todas as perspectivas possíveis, se líder é natural ou passível de desenvolvimento, a tipologia de liderança que nos parece mais adequada atualmente é aquela que une Visão, Empowerment das pessoas que compõem a organização, e um conjunto de Valores próprios e declarados: uma liderança participativa e inspiradora.

Os líderes participativos aprendem a entrar e a sair de cena, sabem perguntar a seus seguidores, sabem pensar a organização que lideram antes de pensar em si mesmos, sabem assumir responsabilidades por decisões tomadas junto e em nome de todos, sabem identificar oportunidades e sabem construir um sistema de relações por meio das quais os liderados se sentem parte de um time ganhador, orientados para os mesmos objetivos e “autores” de realizações e aprendizagens úteis para o desenvolvimento de cada um e do todo.

A realidade contém, atualmente, um grau de complexidade jamais visto. A impossibilidade de ser, sozinho, adequado à compreensão de tal complexidade requer saber desfrutar da melhor forma o capital humano na organização, e isso acaba refletindo o estilo de liderança mais adequado ao nosso tempo.

“O Líder ruim é o Líder que os indivíduos desprezam... O bom Líder é o Líder que os indivíduos honram... O grande Líder é quem consegue que os indivíduos digam: foi a gente quem fez...” (Lao Tsu). 

A primeira pergunta: porque liderança hoje?

As organizações modernas estão mais fragilizadas; as fronteiras definidas no passado, por meio de suas normas e procedimentos, não suportam mais os avanços da tecnologia da informação e da conectividade, que tanto horizontalizaram o mundo e suas relações. Tudo ficou cada vez mais híbrido e misturado. Como distinguir um empregado próprio de um terceiro? Como definir se uma atividade é terceirizável ou não? Quem é o melhor para fazer determinada tarefa? O Mundo plano eliminou o espaço e aproximou o uso do tempo: 24 horas e 7 dias viraram os novos padrões e assim o mundo não pára nunca: indianos, chineses, cearenses e do sul, todos dispostos a trabalhar mais para ganhar competitividade.

As organizações, “motores” até hoje adequados para garantir a competitividade de organizações definidas, não garantem mais sequer sua própria sobrevivência. Os motores andam cansados, enquanto os indivíduos que compõem as organizações continuam sendo recursos infinitos, com suas capacidades únicas e diferenciadoras. Elas, as organizações, se confundem umas com as outras, as visões e missões são cada vez mais similares. O que muda, e muito, é a atuação de seus indivíduos, a cultura desenvolvida para estarem juntos e, conseqüentemente, os autores – líderes que criaram estes “contenedores” de habilidades e energias realizadoras. As organizações são “minas” ou jazidas a serem exploradas; os líderes, agora e no futuro, são os que sabem obter realizações “preciosas e únicas” das pessoas de cada organização. Considerando também a característica de “liquidez” de valores que estamos vivendo, uma boa dose de crenças e valores adequados à sustentabilidade são características importantes para a liderança.

Neste começo de século, em que se inicia um novo caminho, perguntar-se quais líderes queremos e precisamos é uma pergunta-chave. Mostrar seus limites e suas ameaças, perguntar-se sobre as características e os valores dos líderes que queremos e precisamos é uma questão absolutamente pertinente. Então, afirmar o fim da tipologia do líder forte e carismático e conceituar a adequação dos líderes participativos e orientados ao desenvolvimento dos outros é uma oportunidade de afirmar a necessidade da construção de uma realidade mais democrática, mais justa e equilibrada, mais real e menos financeira, mais solidária e humanitária. Estes são valores de conteúdo esperados dos líderes que, também nas empresas, saibam conjugar o curto e o longo prazo, construindo um espaço adequado à experimentação, à inovação, à responsabilidade, à autonomia sustentada da formação elevada em cada indivíduo. Na era do conhecimento, conhecer é tudo e incentivar os próprios colaboradores a buscar formação, conhecimento e as oportunidades oferecidas pelos próprios e únicos talentos são as novas alavancas de sucesso que o líder deve buscar. Um “líder-guia” sim, mas capaz de sair de cena após ter indicado e alinhado, com seus liderados, o caminho a percorrer. Cultura e valores devem ser preocupações quotidianas, para que a instituição ganhe uma identidade que a possa sustentar e se diferenciar em uma realidade na qual as regras, somente, não garantem mais fronteiras claras.

Os líderes participativos devem ser realistas, captar os novos sinais e traduzir em conceitos compreensíveis suas visões. Uma capacidade cognitiva que precisa ser aprimorada através de diversas ações de formação do pensamento sistêmico e transdisciplinar. Estas visões precisam ser aprofundadas, revistas e ajustadas com o próprio grupo. O debate e o diálogo fazem e reforçam o entendimento, a participação e, conseqüentemente, a ação alinhada de cada componente. O líder participativo não cansa de comunicar, não cansa de escutar e de encontrar o outro. O líder participativo é um antropólogo atento formado em culturas diferentes e que aprendeu a tolerar o outro e a respeitar sua história. Tem consciência de que este novo mundo é um planeta só, para uma diversidade de populações que precisam achar um elo comum, mas que também precisam manter suas identidades.

Pergunta dois: O que tem de novo e porque é necessário falar de liderança.

As teorias e os textos acadêmicos sobre a liderança têm crescido de forma exponencial; pena que sua popularidade não tenha correspondência na relevância dos estudos criados, muito acadêmicos e pouco realistas. Muitas teorias de mesa e poucas reais aprendizagens de como a liderança é na prática das organizações. Surge, então, a necessidade de ir além, de voltar a uma abordagem mais profunda, mais da psicanálise e da análise clínica. A teoria das ferramentas do como fazer não resolveu, não agregou suficiente valor de formação para ser útil aos líderes e ao desenvolvimento da liderança de cada um.

O que tem de novo é esta consciência da necessidade de aprofundamento. Os líderes, os que exercem a liderança como função, querem conhecer seu teatro interno, abrir a cena e conhecer a complexidade de seus personagens, para adquirir um equilíbrio e uma harmonia, que possam ser úteis para suas organizações e para seus seguidores. Os líderes de hoje sentem o peso da tarefa como nunca, mas não têm espaços adequados de contenção e compreensão. A solidão do líder é cada vez mais presente, apesar do excesso de ferramentas. E as funções são cada vez maiores e complexas. O raio de controle aumenta exponencialmente e a necessidade de dar confiança e transferir autonomia se faz cada vez mais presente.

Podemos então identificar dois tipos de líderes nas organizações que procuram oferecer um ambiente de desenvolvimento da liderança. Os líderes que gerenciam recursos da empresa e governam de forma sistêmica e orientada ao melhor uso desses recursos. Eles têm funções genéricas e precisam de uma visão geral sobre o que e como fazer. Gerentes, diretores e supervisores têm esses papéis “generalistas” em que seus valores, experiências, visão do mundo e da específica realidade são medidos pelo valor que agregam aos acionistas. Para este tipo, impossível não ser protagonista, agir, motivar e energizar positivamente um grupo de pessoas para alcançar e superar os objetivos esperados e definidos. Outro tipo são os líderes de si mesmos (os self leaders), os que se encontram em funções nas quais são solicitados a desempenhar ou interpretar uma ação para alcançar um objetivo específico. Neste caso, o esforço e análise são muito mais para dentro; o líder é chamado a interiorizar a tarefa, a analisá-la frente à percepção de suas capacidades e talentos. É um trabalho íntimo, um sofrimento saudável em busca de uma resposta de autoria, que reforça a maturidade e a potência da própria identidade. O líder participativo já passou pelo desafio da autoliderança e agora está na posição de ajudar, desenvolver e incentivar os potenciais self-leaders. Volta uma lógica da maturidade em ser líder, algo que tinha se perdido no tempo dos agressivos gerenciamentos por objetivos, onde jovens bem preparados podiam liderar com sucesso recursos humanos orientados à execução e ao atingimento de resultados de curto prazo. A complexidade de hoje requer que as pessoas saibam traduzir em atos práticos e realizações subjetivas e de grupo a visão e o empowerment, tendo que definir metas próprias e objetivos possíveis e coerentes com a visão, em nome dos, às vezes distantes, líderes formais.

O líder deixa então de ser visto e seguido como super homem ou visionário carismático. As mulheres também aparecem em cena, trazendo não só diversidade, mas os aspectos fundamentais do feminino – a escuta, a refletividade, o tempo da concepção e as qualidades observadoras.

Líderes são pessoas equilibradas, movidas por valores, apaixonadas por gente, emocionalmente atraídas pela descoberta do outro e de suas potencialidades. Os líderes modernos escutam mais do que falam e sabem agir com coerência (walk the talk) em relação à venda de uma visão, às vezes difícil de ser capturada, desde o início, pelos liderados e pelos líderes de si mesmos. Para irmos juntos onde só o líder vê, é necessário acreditar, é necessário sentir e perceber segurança em assumir o desafio. Do contrário, não vamos.

Pergunta três e principal para os educadores: como se forma esta liderança?

O tema de como formar líderes é amplo e de grande valia. São muitos os programas oferecidos no mercado, muitos autores se aprofundaram em como fazer a liderança, mas a demanda das principais empresas por líderes preparados continua. Até no mundo político, as diferentes nações parecem sofrer de falta de líderes mais do que idéias. Porque? Estamos enxergando uma realidade a ser construída, mas não mudamos a forma de nos prepararmos e conseqüentemente de preparar os líderes para construir e transformar o presente em futuro? Parece que estamos em um vácuo, perdendo tempo, enxergando a necessidade de uma reviravolta ampla e profunda, mas os que comandam nos parecem com olhares fixos no presente, pouco orientados para o futuro e a sustentabilidade. Temos medo de mudar ou não criamos as alternativas de formação adequadas?

Perguntas instigadoras para uma realidade educacional muito fascinada pelas oportunidades disponibilizadas pela tecnologia de informação, mas pouco atenta às novas necessidades de formação humana em um contexto que mudou dramaticamente. Os manuais de management do fim do século já vislumbravam as características de nossa realidade globalizada interconectada. A época do risco, a sociedade plana, a multilaridade, a ameaça ecológica, uma modernidade cada vez mais reflexiva e exigente de novos planos e novas ações, a hiper-competitividade de regiões, a entrada maciça de novos players orientais, o terrorismo. Tudo isso já era previsto pelos estudiosos e visionários. O que não soubemos foi identificar ações educacionais novas ou alternativas para começar a formar os que tomarão decisões neste novo contexto. Hoje existe uma lacuna que não pode mais esperar.

CONTINUA:
LIDERANÇA SUSTENTÁVEL II
LIDERANÇA SUSTENTÁVEL III

LIDERANÇA SUSTENTÁVEL II

A contribuição que queremos aqui trazer é relacionada à tentativa de unir à prática uma reflexão sustentada, sem a pretensão de produzir novas teorias. Identificamos três palavras-chave na exploração de práticas educacionais que nos parecem adequadas a este propósito: Visão, Empowerment e Valores.

VISÃO

A visão é uma aglomeração sucessiva e desordenada de estímulos, organizada através do exercício mental e de reflexão que os humanos aprendem a fazer de formas diferentes, mas fruto da mesma competência: a curiosidade da descoberta.

A visão pode ser expressa como a identificação de um ponto de destino ao qual se quer chegar. Um projeto, uma viagem. A descoberta das Américas, a viagem ao redor do mundo em oitenta dias, etc, as grandes empresas foram fruto de grandes visões, da identificação, por alguém, de pontos de chegada nunca vistos. Inovação, sonho, utopia, intuição, persistência, coragem, vocação. Parece que perdemos o uso destas palavras. Parece que o surgimento de personagens assim nascidos e que trazem ao mundo estas energias hoje seja menos possível. Menos criadores e viajantes, menos empresários e empreendedores.

Precisamos recuperar algumas das características do passado que forjaram ou formaram os visionários. Vivemos uma realidade em que não faltam recursos e isso já gera uma incrível falta de estímulos. Vivemos uma realidade que nos incentiva a ficar e não a partir. Como então ajudar os jovens a sair, a procurar e descobrir este maravilhoso mundo tão accessível e integrado; como estimular a curiosidade que está além do computador conectado à Internet de cada um?

Talvez Indianos, Chineses, classes C e D brasileiras, por suas características e necessidades, detenham ainda aquele espírito de conquista que moveu no passado os grandes visionários para suas viagens. O sentimento de falta gera descoberta, isto vale para as crianças e também para nós, adultos. Sair da hiper-proteção, construir uma opinião própria, fazer pesquisa.

Como formar ou suportar um líder ou um jovem para desenvolver sua capacidade de visão? Até hoje, mais do que dar suportes efetivos e estruturados, deixamos muito mais por conta da natureza a produção de visionários. Todos passamos por experiências educacionais sobre o assunto, normalmente em seminários de empresa ou nas grandes universidades. Quais metodologias? Discussão de casos, análise de pesquisas e cenários, exercícios em times multifuncionais de estudo de mercado e exercícios de planejamento estratégico têm sido as ferramentas mais utilizadas.

A visão requer curiosidade, vontade de ver o que está além. Por isso é necessário se dar tempo aos jovens líderes em formação para que possam dedicar-se, dialogar com experientes visionários, talvez aposentados, com os quais buscar caminhos e perguntas desafiadoras, sem ter medo de não ter ainda as respostas. Ler nas entrelinhas das diferentes realidades. Viver um tempo em outras culturas, aprender outros usos, se separar da dependência dos valores de uma educação “nacional” que tem contribuído pouco em um mundo globalizado.

A visão deve ser trabalhada com aprendizagem em ação (action learning). A influência dos fatores externos, a hiper-competitividade, a governança, os stakeholders diversos, o cliente e a obsessiva necessidade, das empresas, de fidelização em relacionamentos de longo prazo, tudo isso deve ser vivenciado a partir de problemas e oportunidades reais. As empresas devem se abrir ao action learning estratégico e desenvolver a capacidade de visão em toda a organização, o que pode fazer surgirem as idéias e práticas transformadoras necessárias. A aprendizagem em ação e o compartilhamento dos líderes do topo da organização com os demais líderes permitem aprimorar a competência de visão de toda a liderança. Em action learning é possível propor perguntas além da filosofia corrente e se coloca a realidade como ela é, a realidade da empresa. Adicionalmente, trazer colaboração externa é fundamental para garantir outras perspectivas e desafiar com “cases” de outras realidades e de competidores. De grande valia é envolver clientes e fornecedores, para identificar oportunidades e novas soluções.

Visão é estudar, estar aberto a novas perspectivas, ler sobre arte, recuperar a história. Visão é também saber buscar as respostas dentro de si mesmo. Saber refletir e dialogar consigo mesmo, talvez passeando ou indo a um cinema, ou ainda conversando com os mais jovens.

Visão é curiosidade, sonho; visão é coragem; visão é um desejo de aprender e descobrir; visão é estar disposto a fazer de tudo para aprender do todo.

Será que nós, operadores da formação, estamos dispostos a oferecer este tipo de aprendizagem? Será que as empresas e seus atuais líderes querem formar líderes, ou gerentes ainda resolvem?

EMPOWERMENT

Palavra não traduzida, mas com um sentido e significado claro, ainda que genérico. Empowerment é reconhecimento e envolvimento do outro e, no mundo moderno, se transforma em um desafio infinito. Os seres humanos, animais complexos, são infinitos ou mais “largos” do que pensamos e conhecemos.

O líder moderno deverá aprender sobre este assunto. Voltar a estudar o comportamento humano ou começar a estudá-lo se nunca o fez antes. Conhecer-se e reconhecer o comportamento dos outros será uma chave de leitura fundamental, pois só através do próprio time será possível obter resultados inovadores. Nesta área de atuação a formação avançou, temos muitas ferramentas: avaliação pessoal fundamentada na psicologia dinâmica e, às vezes, na psicanálise tradicional.

O Empowerment é, além de reconhecimento, motivação e autonomia, também senso de pertencer, vínculo. Em uma realidade que ganha fragilidade institucional, sentir-se parte volta a ser um fator-chave de bom trabalho e grande liderança. Criar um contexto adequado ao empowerment significa proporcionar um espaço de trabalho em que as pessoas sejam incentivadas a buscar suas próprias realizações, a deter as informações necessárias, a compreender quais são os resultados esperados e como a atuação de cada um pode contribuir. Além do ambiente de trabalho é necessário formar as pessoas para a autodeterminação, para assumir riscos, para ter consciência das próprias competências e experiências técnicas e de gestão e se sentir donas dos próprios atos e decisões. O processo de aquisição de autonomia é gradual e prevê um processo incremental acompanhado da formação teórica de reflexão contínua sobre as ações de trabalho.

Sobre empowerment nossa proposta está no aprofundamento da discussão. As ações de formação atuais nas empresas ficaram muito informativas ou cognitivas e pouco orientadas a uma análise mais aprofundada, como as terapias sócio-analíticas já propostas no passado pelos psicólogos das organizações que trabalharam e pesquisaram profundamente as relações humanas aplicadas ao mundo do trabalho. Esta formação mais profunda foi se perdendo e, com isso, se perdeu também sua valiosa contribuição em instrumentalizar os gerentes para enxergar a diferença entre um time de trabalho e um grupo de pessoas que escolheram estar juntas para alcançar uma realização valiosa e compartilhada.

Como se desenvolve o Empowerment

Uma vez conseguidos os elementos fundamentais para gerar um ambiente adequado e principalmente tendo desenvolvido uma liderança consciente e autenticamente voltada ao empowerment, a formação requer algumas fases:

1. Fase de escolha e redefinição do contrato psicológico e do vínculo
2. Alinhamento de informações e princípios fundamentais para exercer o novo papel profissional
3. Uma clareza de metas e reconhecimentos associados
4. Treinamento teórico e prático contínuo
5. Diálogos intraníveis hierárquicos contínuos de alinhamento

Para a fase um, grupos de pares devem ser reunidos para discutir e debater, com profundidade, em espaços fora da rotina de trabalho, quais princípios, limites e obstáculos podem ser identificados, relacionando a cultura, o histórico e os valores atuais aos necessários para uma nova cultura de empowerment. Uma crença dos principais líderes e seu envolvimento em conduzir o processo e as atividades de formação para o desenvolvimento de um novo contrato com os indivíduos, um espaço autêntico e um tempo necessário para reflexão, inputs diversos com perspectivas internas e externas à organização, com base em casos e exemplos reais:

• Como meu papel é hoje exercido e como poderia ser reinventado em um contexto transformado?
• Qual será o projeto de vida e de trabalho adequado à nova realidade?
• Como a liderança deve se reformular neste contexto?
• Quais os indícios de uma autêntica busca de todos da nova realidade?

Estas perguntas devem ser trabalhadas por meio de consultorias de processo de origem clínica equilibrados entre novas informações estratégicas e espaços adequados à reflexão e análise interna. Um trabalho psicológico profundo, fora do contexto quotidiano. Esta primeira fase de formação deve terminar com um factível plano de ação pessoal que deve ser seguido por um evento de reanálise e avaliação em períodos pré-definidos.

A fase dois é mais racional e cognitiva. Somente após uma profunda convicção das pessoas envolvidas deve se passar à fase de distribuir as “ferramentas” necessárias para o exercício da autonomia. É como se tivesse uma prova de fidelidade recíproca entre líder e liderado. Sem este passo de autenticidade, de compartilhamento de valores e convencimentos, a fase dois não acontece. Uma certa naturalidade e intuição em “sentir” o ambiente para o empowerment é termômetro insubstituível do bom líder nestes casos. Esta fase deve conter novas informações antes detidas apenas por níveis hierárquicos superiores. Isto é sinal de confiança, de novo vínculo. A auto-estima cresce, como também o sentido da determinação em realizar mais. A liderança deve transmitir as informações e incentivar as mudanças. Erros devem ser permitidos e analisados com uma nova ética autenticamente adequada ao aprender e não ao defender.

A fase três é prática: proporcionar espaços contínuos de estabelecimento e acompanhamento compartilhado de metas e definição clara, objetiva e meritocrática dos reconhecimentos, em um processo transparente, sólido e coerente com os princípios definidos. Esta é uma fase de formação em si. Somente quem tem senso de responsabilidade, quem compartilha profundamente o princípio de entregar o prometido e, além disso, busca a superação, pode exercer o empowerment. Isso pode requerer uma negociação dura proporcionada por meio de uma ação educacional de escuta e fala que proteja os pontos de vista dialógicos, incentive o aprofundamento da análise e não seja contaminada pelo peso hierárquico dos diferentes interlocutores. Metas devem ser colocadas a partir de princípios estabelecidos e acordados a priori, como mensurabilidade, desafio, alinhamento e possibilidade de atingimento. Metas e reconhecimento devem refletir as contribuições dos indivíduos, mas também estimular as realizações grupais, onde se desenvolve a solidariedade necessária para suportar a assunção de autonomia. Comunicação permanente, encontros entre times de trabalhos, encontros abertos de compartilhamentos de experiências e aprendizado são momentos que sustentam a cultura de performance e responsabilidades com base no empowerment. O empowerment requer muito autocontrole e pouco e estratégico controle externo. A liderança da empresa deve refletir longamente e detalhadamente quanto e como é possível dar autonomia de decisão.

Fase quatro – treinamento. A função requer um conjunto básico e evoluído de conceitos – informações e habilidades – que devem ser treinados e certificados. Não se pode dar autonomia a quem não conhece o necessário para exercê-la. O líder se transforma no professor que deve, junto com seu time, planejar como, quando e onde o treinamento formal deve ser dado, e não abrir mão dele por razões operacionais. O empowerment é criação de cultura de longo prazo e devem ser priorizadas ações de sustentabilidade, por exemplo, aquisição de conhecimento, ao invés de resultados de curto prazo, pois só assim é possível prever mudanças efetivas de comportamento. O líder deve ter tempo para seu time. Deve ser um líder de serviço, que reconhece quando é necessário e cuida da disciplina com quem, no grupo, não se vinculou com a filosofia de trabalho. O reconhecimento e a recompensa pela maior responsabilidade devem ser coerentes, com planos de ação, programas de remuneração variável adequados e acompanhamento constante do desempenho. A estrutura organizacional também deve refletir a escolha do empowerment. Menos níveis hierárquicos e mais grupos de trabalho com autonomia e objetivos claros. Todos os elementos materiais, simbólicos e os atos dos líderes devem ser coerentes para “convencer” que o empowerment não é uma concessão da diretoria, mas uma convicção fundamental para se obter melhores resultados em realidades de mercado e organizacional de maior complexidade.

O empowerment acontece quando as pessoas da organização têm consciência da própria autodeterminação, sentem que seu trabalho é importante para a empresa e para elas, sentem confiança e credibilidade em suas competências, acham-se tão importantes quanto a empresa, sentem-se “donos” do que fazem e assumem a responsabilidade.

Para isso, a liderança não pode atuar e resolver os problemas pelas pessoas, mas deve estar disposta a acreditar nas pessoas e criar um ambiente para que elas atuem. Quando os líderes não acreditam no empowerment, mas apenas cedem a ele como uma oportunidade, isso é facilmente percebido e gera normalmente uma rápida descrença. Com isso, não se atua com a ousadia necessária e o risco é a falência de uma idéia brilhante. Os líderes não podem ser ambíguos, não podem aumentar os controles, a burocracia, os conflitos entre departamentos e níveis hierárquicos. Nas realidades em transformação, em ambientes competitivos turbulentos, o empowerment e uma autêntica liderança transformadora são modalidades coerentes. Em síntese, no empowerment a liderança deve mobilizar, informar estrategicamente, incentivar a ação e o novo, discutir os resultados e aprender com eles.

Uma atividade de formação necessária à liderança do empowerment é refletir e aprender, via avaliação 360^o, sobre as seguintes questões:

1. Estou esclarecendo continuamente aos meus colaboradores a visão estratégica e sua tradução no trabalho de cada um?
2. Estou criando condições de trabalho em grupos para a assunção de maiores responsabilidades e autonomia?
3. Estou me esforçando para fazer acordos claros e pelos quais estou comprometido em reduzir os controles e esperar os resultados?
4. Estou gerando um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sentem seguras para agir de acordo com suas capacidades e ousar; as pessoas se sentem “donas” do que fazem?
5. Estou ajudando a resolver os naturais conflitos?
6. Estou, ou estamos, conseguindo desenvolver relações autênticas e serenas?

A fase cinco é a cola do processo, em que os líderes de diferentes níveis nas organizações praticam um diálogo franco e permanente. Com isso, é possível garantir um alinhamento em que cada nível de liderança se torna referência para os demais.

Em ambientes periódicos de aprendizagem protegidos e não avaliativos, os líderes do empowerment devem analisar-se, junto a competentes experts em relações humanas, sobre a consciência do que e do quanto, seja como líder ou como liderado, ele pode melhorar.

Empowerment é uma crença profunda e permite desfrutar do maior e infinito patrimônio de uma empresa: suas pessoas.

Risco, confiança e estímulo à iniciativa são valores e práticas quotidianas dos líderes do empowerment. Somente quando eles, como liderados, conseguem dar o exemplo, é que os próprios seguidores estarão dispostos a, juntos, se superar.

VALORES E CRENÇAS PESSOAIS

O paradigma dominante de liderança nas organizações é normalmente contraditório, enquanto lucratividade e resultados encontram-se de um lado, princípios e valores não estão, necessariamente, deste mesmo lado. Esta contradição instala uma discussão pouco usual no mundo dos negócios, mas extremamente oportuna e necessária: qual a verdadeira importância dos valores na formação dos nossos líderes?

Líderes nascem líderes ou a liderança pode ser desenvolvida? Parece melhor a vertente de que líderes são forjados ao longo da vida, exatamente o mesmo palco onde são desenvolvidos as crenças e os valores que permearão todas as ações, seja na organização, seja em qualquer outra atividade pessoal ou profissional. A partir da crença de que a liderança pode ser desenvolvida, nota-se, nos últimos anos, um incremento no investimento para desenvolver líderes nas organizações, já que as escolas não estão suficientemente aparelhadas para este desafio. É importante que sejam implementados programas de sustentação da competência liderança, trazendo continuamente subsídios – ferramentas e muita preparação – para aprimorar a capacidade de relacionamento do líder com sua equipe.

Aqui valem desde os workshops de reforço para a prática de feedback até programas mais estruturados de revisão dos próprios conceitos da liderança. O papel da área de RH é fundamental para o alinhamento das competências necessárias para o líder com a estratégia de negócios, ou seja, o alinhamento do número um com os demais líderes da organização.

A maioria dos tratados sobre liderança revela que líderes têm a capacidade de compartilhar uma visão e arrebanhar seguidores para conquistá-la. Mas não há, definitivamente, e o tempo comprova isto, liderança sustentável que não seja baseada em valores claros, nos quais os liderados possam se espelhar para seguir o líder, transformando a visão em uma causa comum, ainda que nem todas as causas, e alguns exemplos históricos nos mostram isso, sejam exatamente nobres. Importante ter em mente que crenças e valores dos líderes são incorporados no modelo conceitual dos liderados e, por conseqüência, à cultura da organização.  Este é um aspecto fundamental nesta questão, ou seja, os valores dos líderes traduzem os valores da própria organização, permeando toda a malha organizacional, em todos os níveis hierárquicos e em todas as funções. É como uma marca que se reflete e serve de âncora, seja para a permanência das pessoas, seja para a atração de outras. Cada vez mais, profissionais talentosos buscam empresas com as quais possam compartilhar valores e, cada vez mais, eles deixam as empresas por não pactuar com seus valores, explícitos ou não. Daí, a importância capital de líderes que sejam exemplo.

“Se os líderes não forem claros quanto àquilo em que crêem, é mais provável que mudem de posição a cada novo modismo ou pesquisa de opinião. Portanto, o primeiro marco na jornada para a credibilidade da liderança é a clareza dos valores pessoais”. James M. Kouzes e Barry Z. Posner (*)

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As organizações devem implementar, e o vêm fazendo, diversos programas de desenvolvimento para preparar líderes capazes e ajustados aos desafios empresariais. Mas o que fazer para desenvolver uma liderança alicerçada em valores sólidos, pelos quais o líder possa ser reconhecido e, principalmente, respeitado?

E, antes disso, quais os valores sobre os quais deve ser erguida a liderança? Alguns valores são inquestionáveis, em qualquer ambiente e, embora devam estar impregnados na liderança sustentável, não são valores, na sua essência, diferentes dos que devem ser exibidos também pelos liderados. Talvez a grande diferença esteja na responsabilidade diante deles e perante todos – um compromisso indelegável dos líderes com a própria sociedade.

• Líderes são coerentes, devem agir de acordo com o que falam e dar o exemplo – walk the talk. Este é o valor dos valores, na medida em que produz material referencial para os liderados, dá sentido prático ao discurso do líder e gera credibilidade e confiança. É importante para as equipes saber, diante de uma situação de escolha, que caminho o líder vai seguir.
• Líderes são éticos e exigem ética nos seus relacionamentos. Depois de um longo período relegada a segundo plano, hoje e no futuro a ética será, cada vez mais, cobrada de todos os agentes que tomam decisão – especialmente os responsáveis pela condução de outras pessoas.
• Líderes são autênticos em todas as situações, mesmo naquelas em que suas convicções são colocadas à prova.
• Líderes respeitam os liderados. Respeito significa aceitação e incentivo da diversidade, significa entendimento de que as pessoas são mais do que aquilo que podem produzir no seu espaço e tempo de produção.
• Líderes acreditam e abrem espaço para os liderados. Eles sabem a hora de permitir o brilho dos liderados, saindo de cena, torcendo e aplaudindo o esforço de realização e, muitas vezes, de superação dos seus liderados.
• Líderes reconhecem a contribuição dos liderados. E dão o crédito, na justa medida da contribuição, diferenciando os “falsos iguais”.
• Líderes desenvolvem novos líderes. Sabem como identificar os talentos e investir no seu desenvolvimento.

Então, valores como coerência, ética, autenticidade, respeito, crença nas pessoas e humildade, dentre outros, são inerentes à liderança sustentável.

Os líderes do futuro dirão “isto é intolerável” quando olharem para as escolas, a saúde das crianças que formarão a futura força de trabalho, a inadequada preparação para a vida e para o trabalho em tantas famílias, as pessoas perdendo a confiança nas instituições.

Os novos líderes construirão a comunidade saudável com a mesma energia com que construíram saudáveis e produtivas empresas... - Frances Hesselbein (*)

As organizações devem, portanto, além dos programas tradicionais, pensar formas de desenvolver, na liderança, os valores que possam sustentá-la.

Como ensinar valores?

É importante marcar que valores são desenvolvidos junto com a vida e, portanto, não temos aqui a pretensão de criar fórmulas teóricas de como se ensinar valores nas organizações.

Uma forma é criar espaços ou comunidades nos quais os líderes possam:

• Resgatar o contato consigo mesmo e criar condições para refletir sobre suas carências e mesmo sobre suas necessidades de desenvolvimento. Uma viagem para dentro de si, com o propósito de revisitar, inclusive, medos e angústias que, na solidão do dia-a-dia, o líder não tem oportunidade de fazer com a necessária profundidade.
• Debater com outros líderes, trocar e aprender com as diferentes experiências e descobrir que os medos, angústias e inseguranças são, muitas vezes, comuns a muitos líderes. Compartilhar é uma boa forma de reduzir a carga emocional, é sinal de força e não de fragilidade.
• Fazer um balanço dos valores organizacionais e do seu alinhamento, ou não, bem como sua efetividade na prática gerencial e, de modo especial, nas decisões que o líder deve tomar no dia-a-dia.
• Refletir sobre sua carreira, definir ou redefinir seus propósitos e, ainda, debater sobre sua responsabilidade perante seus liderados.

As empresas devem ajudar criando e valorizando esses espaços, que podem se constituir em ambientes propícios para a aprendizagem, sustentados por relações maduras e verdadeiras e nos quais são debatidos os valores e princípios da verdadeira liderança.

Líderes do futuro bem-sucedidos devem ter credibilidade pessoal. Os líderes fidedignos possuem hábitos, valores, traços e competências pessoais que geram confiança e compromisso naqueles que dirigem. Dave Ulrich (*)

Também os líderes de RH podem e devem contribuir com a questão dos valores, e conseqüentemente no desenvolvimento das demais lideranças, criando mecanismos de garantia de que os valores organizacionais sejam efetivamente praticados. É importante que estes valores não fiquem apenas implícitos e sujeitos à interpretações subjetivas e circunstanciais.

Atividades nas quais, juntamente com os líderes, se possa debater os valores da organização e seu alinhamento com os valores dos próprios líderes, é um bom exercício de trazer à tona e dar a devida importância ao tema.

Líderes devem ser bons profissionais e bons gerentes. Mas, antes e talvez mais que isso, devem ser confiáveis como pessoas.

Continua - Leia Liderança Sustentável III

Parte I