LIDERANÇA SUSTENTÁVEL II

A contribuição que queremos aqui trazer é relacionada à tentativa de unir à prática uma reflexão sustentada, sem a pretensão de produzir novas teorias. Identificamos três palavras-chave na exploração de práticas educacionais que nos parecem adequadas a este propósito: Visão, Empowerment e Valores.

VISÃO

A visão é uma aglomeração sucessiva e desordenada de estímulos, organizada através do exercício mental e de reflexão que os humanos aprendem a fazer de formas diferentes, mas fruto da mesma competência: a curiosidade da descoberta.

A visão pode ser expressa como a identificação de um ponto de destino ao qual se quer chegar. Um projeto, uma viagem. A descoberta das Américas, a viagem ao redor do mundo em oitenta dias, etc, as grandes empresas foram fruto de grandes visões, da identificação, por alguém, de pontos de chegada nunca vistos. Inovação, sonho, utopia, intuição, persistência, coragem, vocação. Parece que perdemos o uso destas palavras. Parece que o surgimento de personagens assim nascidos e que trazem ao mundo estas energias hoje seja menos possível. Menos criadores e viajantes, menos empresários e empreendedores.

Precisamos recuperar algumas das características do passado que forjaram ou formaram os visionários. Vivemos uma realidade em que não faltam recursos e isso já gera uma incrível falta de estímulos. Vivemos uma realidade que nos incentiva a ficar e não a partir. Como então ajudar os jovens a sair, a procurar e descobrir este maravilhoso mundo tão accessível e integrado; como estimular a curiosidade que está além do computador conectado à Internet de cada um?

Talvez Indianos, Chineses, classes C e D brasileiras, por suas características e necessidades, detenham ainda aquele espírito de conquista que moveu no passado os grandes visionários para suas viagens. O sentimento de falta gera descoberta, isto vale para as crianças e também para nós, adultos. Sair da hiper-proteção, construir uma opinião própria, fazer pesquisa.

Como formar ou suportar um líder ou um jovem para desenvolver sua capacidade de visão? Até hoje, mais do que dar suportes efetivos e estruturados, deixamos muito mais por conta da natureza a produção de visionários. Todos passamos por experiências educacionais sobre o assunto, normalmente em seminários de empresa ou nas grandes universidades. Quais metodologias? Discussão de casos, análise de pesquisas e cenários, exercícios em times multifuncionais de estudo de mercado e exercícios de planejamento estratégico têm sido as ferramentas mais utilizadas.

A visão requer curiosidade, vontade de ver o que está além. Por isso é necessário se dar tempo aos jovens líderes em formação para que possam dedicar-se, dialogar com experientes visionários, talvez aposentados, com os quais buscar caminhos e perguntas desafiadoras, sem ter medo de não ter ainda as respostas. Ler nas entrelinhas das diferentes realidades. Viver um tempo em outras culturas, aprender outros usos, se separar da dependência dos valores de uma educação “nacional” que tem contribuído pouco em um mundo globalizado.

A visão deve ser trabalhada com aprendizagem em ação (action learning). A influência dos fatores externos, a hiper-competitividade, a governança, os stakeholders diversos, o cliente e a obsessiva necessidade, das empresas, de fidelização em relacionamentos de longo prazo, tudo isso deve ser vivenciado a partir de problemas e oportunidades reais. As empresas devem se abrir ao action learning estratégico e desenvolver a capacidade de visão em toda a organização, o que pode fazer surgirem as idéias e práticas transformadoras necessárias. A aprendizagem em ação e o compartilhamento dos líderes do topo da organização com os demais líderes permitem aprimorar a competência de visão de toda a liderança. Em action learning é possível propor perguntas além da filosofia corrente e se coloca a realidade como ela é, a realidade da empresa. Adicionalmente, trazer colaboração externa é fundamental para garantir outras perspectivas e desafiar com “cases” de outras realidades e de competidores. De grande valia é envolver clientes e fornecedores, para identificar oportunidades e novas soluções.

Visão é estudar, estar aberto a novas perspectivas, ler sobre arte, recuperar a história. Visão é também saber buscar as respostas dentro de si mesmo. Saber refletir e dialogar consigo mesmo, talvez passeando ou indo a um cinema, ou ainda conversando com os mais jovens.

Visão é curiosidade, sonho; visão é coragem; visão é um desejo de aprender e descobrir; visão é estar disposto a fazer de tudo para aprender do todo.

Será que nós, operadores da formação, estamos dispostos a oferecer este tipo de aprendizagem? Será que as empresas e seus atuais líderes querem formar líderes, ou gerentes ainda resolvem?

EMPOWERMENT

Palavra não traduzida, mas com um sentido e significado claro, ainda que genérico. Empowerment é reconhecimento e envolvimento do outro e, no mundo moderno, se transforma em um desafio infinito. Os seres humanos, animais complexos, são infinitos ou mais “largos” do que pensamos e conhecemos.

O líder moderno deverá aprender sobre este assunto. Voltar a estudar o comportamento humano ou começar a estudá-lo se nunca o fez antes. Conhecer-se e reconhecer o comportamento dos outros será uma chave de leitura fundamental, pois só através do próprio time será possível obter resultados inovadores. Nesta área de atuação a formação avançou, temos muitas ferramentas: avaliação pessoal fundamentada na psicologia dinâmica e, às vezes, na psicanálise tradicional.

O Empowerment é, além de reconhecimento, motivação e autonomia, também senso de pertencer, vínculo. Em uma realidade que ganha fragilidade institucional, sentir-se parte volta a ser um fator-chave de bom trabalho e grande liderança. Criar um contexto adequado ao empowerment significa proporcionar um espaço de trabalho em que as pessoas sejam incentivadas a buscar suas próprias realizações, a deter as informações necessárias, a compreender quais são os resultados esperados e como a atuação de cada um pode contribuir. Além do ambiente de trabalho é necessário formar as pessoas para a autodeterminação, para assumir riscos, para ter consciência das próprias competências e experiências técnicas e de gestão e se sentir donas dos próprios atos e decisões. O processo de aquisição de autonomia é gradual e prevê um processo incremental acompanhado da formação teórica de reflexão contínua sobre as ações de trabalho.

Sobre empowerment nossa proposta está no aprofundamento da discussão. As ações de formação atuais nas empresas ficaram muito informativas ou cognitivas e pouco orientadas a uma análise mais aprofundada, como as terapias sócio-analíticas já propostas no passado pelos psicólogos das organizações que trabalharam e pesquisaram profundamente as relações humanas aplicadas ao mundo do trabalho. Esta formação mais profunda foi se perdendo e, com isso, se perdeu também sua valiosa contribuição em instrumentalizar os gerentes para enxergar a diferença entre um time de trabalho e um grupo de pessoas que escolheram estar juntas para alcançar uma realização valiosa e compartilhada.

Como se desenvolve o Empowerment

Uma vez conseguidos os elementos fundamentais para gerar um ambiente adequado e principalmente tendo desenvolvido uma liderança consciente e autenticamente voltada ao empowerment, a formação requer algumas fases:

1. Fase de escolha e redefinição do contrato psicológico e do vínculo
2. Alinhamento de informações e princípios fundamentais para exercer o novo papel profissional
3. Uma clareza de metas e reconhecimentos associados
4. Treinamento teórico e prático contínuo
5. Diálogos intraníveis hierárquicos contínuos de alinhamento

Para a fase um, grupos de pares devem ser reunidos para discutir e debater, com profundidade, em espaços fora da rotina de trabalho, quais princípios, limites e obstáculos podem ser identificados, relacionando a cultura, o histórico e os valores atuais aos necessários para uma nova cultura de empowerment. Uma crença dos principais líderes e seu envolvimento em conduzir o processo e as atividades de formação para o desenvolvimento de um novo contrato com os indivíduos, um espaço autêntico e um tempo necessário para reflexão, inputs diversos com perspectivas internas e externas à organização, com base em casos e exemplos reais:

• Como meu papel é hoje exercido e como poderia ser reinventado em um contexto transformado?
• Qual será o projeto de vida e de trabalho adequado à nova realidade?
• Como a liderança deve se reformular neste contexto?
• Quais os indícios de uma autêntica busca de todos da nova realidade?

Estas perguntas devem ser trabalhadas por meio de consultorias de processo de origem clínica equilibrados entre novas informações estratégicas e espaços adequados à reflexão e análise interna. Um trabalho psicológico profundo, fora do contexto quotidiano. Esta primeira fase de formação deve terminar com um factível plano de ação pessoal que deve ser seguido por um evento de reanálise e avaliação em períodos pré-definidos.

A fase dois é mais racional e cognitiva. Somente após uma profunda convicção das pessoas envolvidas deve se passar à fase de distribuir as “ferramentas” necessárias para o exercício da autonomia. É como se tivesse uma prova de fidelidade recíproca entre líder e liderado. Sem este passo de autenticidade, de compartilhamento de valores e convencimentos, a fase dois não acontece. Uma certa naturalidade e intuição em “sentir” o ambiente para o empowerment é termômetro insubstituível do bom líder nestes casos. Esta fase deve conter novas informações antes detidas apenas por níveis hierárquicos superiores. Isto é sinal de confiança, de novo vínculo. A auto-estima cresce, como também o sentido da determinação em realizar mais. A liderança deve transmitir as informações e incentivar as mudanças. Erros devem ser permitidos e analisados com uma nova ética autenticamente adequada ao aprender e não ao defender.

A fase três é prática: proporcionar espaços contínuos de estabelecimento e acompanhamento compartilhado de metas e definição clara, objetiva e meritocrática dos reconhecimentos, em um processo transparente, sólido e coerente com os princípios definidos. Esta é uma fase de formação em si. Somente quem tem senso de responsabilidade, quem compartilha profundamente o princípio de entregar o prometido e, além disso, busca a superação, pode exercer o empowerment. Isso pode requerer uma negociação dura proporcionada por meio de uma ação educacional de escuta e fala que proteja os pontos de vista dialógicos, incentive o aprofundamento da análise e não seja contaminada pelo peso hierárquico dos diferentes interlocutores. Metas devem ser colocadas a partir de princípios estabelecidos e acordados a priori, como mensurabilidade, desafio, alinhamento e possibilidade de atingimento. Metas e reconhecimento devem refletir as contribuições dos indivíduos, mas também estimular as realizações grupais, onde se desenvolve a solidariedade necessária para suportar a assunção de autonomia. Comunicação permanente, encontros entre times de trabalhos, encontros abertos de compartilhamentos de experiências e aprendizado são momentos que sustentam a cultura de performance e responsabilidades com base no empowerment. O empowerment requer muito autocontrole e pouco e estratégico controle externo. A liderança da empresa deve refletir longamente e detalhadamente quanto e como é possível dar autonomia de decisão.

Fase quatro – treinamento. A função requer um conjunto básico e evoluído de conceitos – informações e habilidades – que devem ser treinados e certificados. Não se pode dar autonomia a quem não conhece o necessário para exercê-la. O líder se transforma no professor que deve, junto com seu time, planejar como, quando e onde o treinamento formal deve ser dado, e não abrir mão dele por razões operacionais. O empowerment é criação de cultura de longo prazo e devem ser priorizadas ações de sustentabilidade, por exemplo, aquisição de conhecimento, ao invés de resultados de curto prazo, pois só assim é possível prever mudanças efetivas de comportamento. O líder deve ter tempo para seu time. Deve ser um líder de serviço, que reconhece quando é necessário e cuida da disciplina com quem, no grupo, não se vinculou com a filosofia de trabalho. O reconhecimento e a recompensa pela maior responsabilidade devem ser coerentes, com planos de ação, programas de remuneração variável adequados e acompanhamento constante do desempenho. A estrutura organizacional também deve refletir a escolha do empowerment. Menos níveis hierárquicos e mais grupos de trabalho com autonomia e objetivos claros. Todos os elementos materiais, simbólicos e os atos dos líderes devem ser coerentes para “convencer” que o empowerment não é uma concessão da diretoria, mas uma convicção fundamental para se obter melhores resultados em realidades de mercado e organizacional de maior complexidade.

O empowerment acontece quando as pessoas da organização têm consciência da própria autodeterminação, sentem que seu trabalho é importante para a empresa e para elas, sentem confiança e credibilidade em suas competências, acham-se tão importantes quanto a empresa, sentem-se “donos” do que fazem e assumem a responsabilidade.

Para isso, a liderança não pode atuar e resolver os problemas pelas pessoas, mas deve estar disposta a acreditar nas pessoas e criar um ambiente para que elas atuem. Quando os líderes não acreditam no empowerment, mas apenas cedem a ele como uma oportunidade, isso é facilmente percebido e gera normalmente uma rápida descrença. Com isso, não se atua com a ousadia necessária e o risco é a falência de uma idéia brilhante. Os líderes não podem ser ambíguos, não podem aumentar os controles, a burocracia, os conflitos entre departamentos e níveis hierárquicos. Nas realidades em transformação, em ambientes competitivos turbulentos, o empowerment e uma autêntica liderança transformadora são modalidades coerentes. Em síntese, no empowerment a liderança deve mobilizar, informar estrategicamente, incentivar a ação e o novo, discutir os resultados e aprender com eles.

Uma atividade de formação necessária à liderança do empowerment é refletir e aprender, via avaliação 360^o, sobre as seguintes questões:

1. Estou esclarecendo continuamente aos meus colaboradores a visão estratégica e sua tradução no trabalho de cada um?
2. Estou criando condições de trabalho em grupos para a assunção de maiores responsabilidades e autonomia?
3. Estou me esforçando para fazer acordos claros e pelos quais estou comprometido em reduzir os controles e esperar os resultados?
4. Estou gerando um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sentem seguras para agir de acordo com suas capacidades e ousar; as pessoas se sentem “donas” do que fazem?
5. Estou ajudando a resolver os naturais conflitos?
6. Estou, ou estamos, conseguindo desenvolver relações autênticas e serenas?

A fase cinco é a cola do processo, em que os líderes de diferentes níveis nas organizações praticam um diálogo franco e permanente. Com isso, é possível garantir um alinhamento em que cada nível de liderança se torna referência para os demais.

Em ambientes periódicos de aprendizagem protegidos e não avaliativos, os líderes do empowerment devem analisar-se, junto a competentes experts em relações humanas, sobre a consciência do que e do quanto, seja como líder ou como liderado, ele pode melhorar.

Empowerment é uma crença profunda e permite desfrutar do maior e infinito patrimônio de uma empresa: suas pessoas.

Risco, confiança e estímulo à iniciativa são valores e práticas quotidianas dos líderes do empowerment. Somente quando eles, como liderados, conseguem dar o exemplo, é que os próprios seguidores estarão dispostos a, juntos, se superar.

VALORES E CRENÇAS PESSOAIS

O paradigma dominante de liderança nas organizações é normalmente contraditório, enquanto lucratividade e resultados encontram-se de um lado, princípios e valores não estão, necessariamente, deste mesmo lado. Esta contradição instala uma discussão pouco usual no mundo dos negócios, mas extremamente oportuna e necessária: qual a verdadeira importância dos valores na formação dos nossos líderes?

Líderes nascem líderes ou a liderança pode ser desenvolvida? Parece melhor a vertente de que líderes são forjados ao longo da vida, exatamente o mesmo palco onde são desenvolvidos as crenças e os valores que permearão todas as ações, seja na organização, seja em qualquer outra atividade pessoal ou profissional. A partir da crença de que a liderança pode ser desenvolvida, nota-se, nos últimos anos, um incremento no investimento para desenvolver líderes nas organizações, já que as escolas não estão suficientemente aparelhadas para este desafio. É importante que sejam implementados programas de sustentação da competência liderança, trazendo continuamente subsídios – ferramentas e muita preparação – para aprimorar a capacidade de relacionamento do líder com sua equipe.

Aqui valem desde os workshops de reforço para a prática de feedback até programas mais estruturados de revisão dos próprios conceitos da liderança. O papel da área de RH é fundamental para o alinhamento das competências necessárias para o líder com a estratégia de negócios, ou seja, o alinhamento do número um com os demais líderes da organização.

A maioria dos tratados sobre liderança revela que líderes têm a capacidade de compartilhar uma visão e arrebanhar seguidores para conquistá-la. Mas não há, definitivamente, e o tempo comprova isto, liderança sustentável que não seja baseada em valores claros, nos quais os liderados possam se espelhar para seguir o líder, transformando a visão em uma causa comum, ainda que nem todas as causas, e alguns exemplos históricos nos mostram isso, sejam exatamente nobres. Importante ter em mente que crenças e valores dos líderes são incorporados no modelo conceitual dos liderados e, por conseqüência, à cultura da organização.  Este é um aspecto fundamental nesta questão, ou seja, os valores dos líderes traduzem os valores da própria organização, permeando toda a malha organizacional, em todos os níveis hierárquicos e em todas as funções. É como uma marca que se reflete e serve de âncora, seja para a permanência das pessoas, seja para a atração de outras. Cada vez mais, profissionais talentosos buscam empresas com as quais possam compartilhar valores e, cada vez mais, eles deixam as empresas por não pactuar com seus valores, explícitos ou não. Daí, a importância capital de líderes que sejam exemplo.

“Se os líderes não forem claros quanto àquilo em que crêem, é mais provável que mudem de posição a cada novo modismo ou pesquisa de opinião. Portanto, o primeiro marco na jornada para a credibilidade da liderança é a clareza dos valores pessoais”. James M. Kouzes e Barry Z. Posner (*)

O que fazer no mundo dos negócios? Como lidar com o paradoxo do resultado a qualquer preço?

As organizações devem implementar, e o vêm fazendo, diversos programas de desenvolvimento para preparar líderes capazes e ajustados aos desafios empresariais. Mas o que fazer para desenvolver uma liderança alicerçada em valores sólidos, pelos quais o líder possa ser reconhecido e, principalmente, respeitado?

E, antes disso, quais os valores sobre os quais deve ser erguida a liderança? Alguns valores são inquestionáveis, em qualquer ambiente e, embora devam estar impregnados na liderança sustentável, não são valores, na sua essência, diferentes dos que devem ser exibidos também pelos liderados. Talvez a grande diferença esteja na responsabilidade diante deles e perante todos – um compromisso indelegável dos líderes com a própria sociedade.

• Líderes são coerentes, devem agir de acordo com o que falam e dar o exemplo – walk the talk. Este é o valor dos valores, na medida em que produz material referencial para os liderados, dá sentido prático ao discurso do líder e gera credibilidade e confiança. É importante para as equipes saber, diante de uma situação de escolha, que caminho o líder vai seguir.
• Líderes são éticos e exigem ética nos seus relacionamentos. Depois de um longo período relegada a segundo plano, hoje e no futuro a ética será, cada vez mais, cobrada de todos os agentes que tomam decisão – especialmente os responsáveis pela condução de outras pessoas.
• Líderes são autênticos em todas as situações, mesmo naquelas em que suas convicções são colocadas à prova.
• Líderes respeitam os liderados. Respeito significa aceitação e incentivo da diversidade, significa entendimento de que as pessoas são mais do que aquilo que podem produzir no seu espaço e tempo de produção.
• Líderes acreditam e abrem espaço para os liderados. Eles sabem a hora de permitir o brilho dos liderados, saindo de cena, torcendo e aplaudindo o esforço de realização e, muitas vezes, de superação dos seus liderados.
• Líderes reconhecem a contribuição dos liderados. E dão o crédito, na justa medida da contribuição, diferenciando os “falsos iguais”.
• Líderes desenvolvem novos líderes. Sabem como identificar os talentos e investir no seu desenvolvimento.

Então, valores como coerência, ética, autenticidade, respeito, crença nas pessoas e humildade, dentre outros, são inerentes à liderança sustentável.

Os líderes do futuro dirão “isto é intolerável” quando olharem para as escolas, a saúde das crianças que formarão a futura força de trabalho, a inadequada preparação para a vida e para o trabalho em tantas famílias, as pessoas perdendo a confiança nas instituições.

Os novos líderes construirão a comunidade saudável com a mesma energia com que construíram saudáveis e produtivas empresas... - Frances Hesselbein (*)

As organizações devem, portanto, além dos programas tradicionais, pensar formas de desenvolver, na liderança, os valores que possam sustentá-la.

Como ensinar valores?

É importante marcar que valores são desenvolvidos junto com a vida e, portanto, não temos aqui a pretensão de criar fórmulas teóricas de como se ensinar valores nas organizações.

Uma forma é criar espaços ou comunidades nos quais os líderes possam:

• Resgatar o contato consigo mesmo e criar condições para refletir sobre suas carências e mesmo sobre suas necessidades de desenvolvimento. Uma viagem para dentro de si, com o propósito de revisitar, inclusive, medos e angústias que, na solidão do dia-a-dia, o líder não tem oportunidade de fazer com a necessária profundidade.
• Debater com outros líderes, trocar e aprender com as diferentes experiências e descobrir que os medos, angústias e inseguranças são, muitas vezes, comuns a muitos líderes. Compartilhar é uma boa forma de reduzir a carga emocional, é sinal de força e não de fragilidade.
• Fazer um balanço dos valores organizacionais e do seu alinhamento, ou não, bem como sua efetividade na prática gerencial e, de modo especial, nas decisões que o líder deve tomar no dia-a-dia.
• Refletir sobre sua carreira, definir ou redefinir seus propósitos e, ainda, debater sobre sua responsabilidade perante seus liderados.

As empresas devem ajudar criando e valorizando esses espaços, que podem se constituir em ambientes propícios para a aprendizagem, sustentados por relações maduras e verdadeiras e nos quais são debatidos os valores e princípios da verdadeira liderança.

Líderes do futuro bem-sucedidos devem ter credibilidade pessoal. Os líderes fidedignos possuem hábitos, valores, traços e competências pessoais que geram confiança e compromisso naqueles que dirigem. Dave Ulrich (*)

Também os líderes de RH podem e devem contribuir com a questão dos valores, e conseqüentemente no desenvolvimento das demais lideranças, criando mecanismos de garantia de que os valores organizacionais sejam efetivamente praticados. É importante que estes valores não fiquem apenas implícitos e sujeitos à interpretações subjetivas e circunstanciais.

Atividades nas quais, juntamente com os líderes, se possa debater os valores da organização e seu alinhamento com os valores dos próprios líderes, é um bom exercício de trazer à tona e dar a devida importância ao tema.

Líderes devem ser bons profissionais e bons gerentes. Mas, antes e talvez mais que isso, devem ser confiáveis como pessoas.

Continua - Leia Liderança Sustentável III

Parte I