PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO I

1. A organização precisa decidir sobre seu empreendimento.

A organização precisa decidir rápido sobre o destino de seu empreendimento para tornar-se distinta, evitando a extinção. Muitas instituições estão acomodadas com o sucesso do passado, talvez por se considerarem grandes e inafundáveis. Antes os grandes engoliam os pequenos. Agora os “rápidos chegam antes dos lentos”. A organização precisa decidir rápido sobre o destino de seu empreendimento para tornar-se distinta, evitando a extinção. Velocidade é uma característica de pioneirismo e empreendedorismo. Independente do tamanho e estilo da organização.

2. A organização precisa aprender lidar com a sua estrutura de concorrência.

Sua relação com a concorrência precisa ser estudada para tornar-se diferente e manter-se à frente. Por meio da busca dessas novas coisas e/ou situações, o dirigente da organização poderá instrumentalizar-se para melhor desenvolver, implementar e usufruir dos resultados de um adequado planejamento estratégico na sua organização. Não esquecendo que a capacidade de explorar atalhos dependerá da capacidade de enxergar a floresta como um todo. Ou seja, desenvolver a visão de conjunto para ser capaz de identificar os atalhos e detalhes que precisam ser melhorados. Já que estamos sempre visando metáforas no mundo animal, nossos líderes precisam desenvolver visão sistêmica como a coruja.

Este tema aqui, trará fundamentos, finalidades, dicas e reflexões sobre os esforços para a instituição, identificar seu FOCO e POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO. Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir no sentido da transformação, são grandes as etapas desse movimento constante e determinado.

3. Posicionamento estratégico.

“A arte da guerra para lideres/gestores”.

3.1. Gestão Estratégica na organização: Mito ou Realidade? Quais são as estratégias para melhoria da sua organização para os próximos cinco anos?  Precisamos identificar o alvo certo, o cenário futuro ideal para nossas organizações, treinar nossa pontaria e acertar “na mosca”. Ou seja, competir pelo futuro é uma questão de visão e planejamento. Uma questão de treino e persistência. Pesquisas científicas e empíricas apontam que planejamento, execução, avaliação e aprimoramento contínuo são critérios considerados “essenciais” à sobrevivência de uma instituição. O planejamento é essencial para as instituições que querem adotar o DESENVOLVIMENTO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO.

Os líderes precisam conhecer as suas “lacunas”, ou seja, as suas defasagens. As defasagens servem como uma consciência norteadora indicando manobras estratégicas, ações competitivas e mudanças organizacionais que ajudarão a reorientar o rumo para o futuro. Por essa razão nos deparamos com a necessidade de aprender sobre a ARTE DA GUERRA para os líderes/gestores. A formulação de uma estratégia de sucesso depende da capacidade de olhar o futuro, verificar as oportunidades e ameaças no ambiente externo e imediatamente verificar as forças e fraquezas dentro de seus processos internos.  Muitas instituições ainda não compreenderam a importância do Plano Estratégico e o hábito de olhar para o futuro e buscar atitudes pró-ativas. Com pesar, percebo que muitas dessas organizações estão sempre reagindo a pressões, ou seja, acomodadas e reativas. Decisões estratégicas são de natureza complexa, pois exige um alto nível de incerteza.  Demandam uma abordagem integrada dos acontecimentos, exigindo do líder/gestor, um exercício de concentração e muita atenção aos acontecimentos do mundo. Será que compreendemos o mundo que nos cerca? Somos Transdisciplinares? Creio que estamos precisamos atravessar limites de áreas funcionais para lidar com o pensamento estratégico. Identificar cenários, analisar ambientes internos e externos, planejar colhendo fatos e dados do presente, passado para projetar o futuro da instituição. Discutir sobre que metodologia quer utilizar para a construção de seu Posicionamento ou Planejamento Estratégico. É preciso começar.

3.2. Quais são as vantagens para realização de um planejamento estratégico? Ajuda a instituições a preparar-se para a mudança de modelo de administração à luz das mudanças do mundo. A organização cria uma identidade com diferenciais. Analisa as forças e fraquezas internas diante das oportunidades e ameaças externas. Permite identificar oportunidades e ameaças. Potencializa os pontos fortes e as oportunidades, e neutraliza os pontos fracos e as ameaças. Torna mais fácil visualizar os problemas interno-externos e as prioridades de solução. Identifica a necessidade de canalizar recursos para as áreas de maiores resultados. Enxerga seu “Norte” e mobiliza as pessoas na direção correta.

Estamos vivendo num mundo globalizado, onde as mudanças são constantes e nos desafiam a organizar melhor o nosso dia a dia, com esforços em coisas essenciais. A transição de um para o outro é uma enorme oportunidade para que líderes de diversos setores “parem e pensem o amanhã”. Buscar um processo de Gestão Participativa e planejar estrategicamente as ações de melhoria para o futuro da organização.

4. O que é planejamento estratégico?

Você sabia que a palavra estratégia vem do grego “strategos”, que quer dizer “chefe do exército”, e que este conjunto de decisões administrativas tem uma enorme relação com os planejamentos das guerras, realizados pelo chefe do exército com a ajuda de seus generais!

Planejamento Estratégico é um conjunto de objetivos, estratégias e ações institucionais que estabelecem o propósito da direção estratégica que uma organização deverá seguir para competir pelo futuro. Esse plano será desdobrado em um conjunto de programas e projetos de melhorias.

É só começar! Qual será o seu “Norte”?

Com efeito, o sucesso de um planejamento estratégico dependerá de alguns condicionantes. Tais fatores são essenciais para a Jornada da Gestão Total para uma Organização Total.

4.1. Condicionantes para o sucesso do Planejamento Estratégico - Designar uma equipe para pensar na revitalização e posicionamento estratégico da organização. Normalmente composta da alta liderança e seu corpo de líderes. Um Planejamento Estratégico precisa ser feito pela instituição e não para ela. Desenvolver um processo de coleta de dados internos e externos para a elaboração do Diagnóstico Institucional. Análise de cenário estudando o futuro, analisando o ambiente competitivo – o entorno da organização e avaliando por fim suas forças e fraquezas internas. Estabelecer as Diretrizes de Ordem Superior: Visão de Futuro, Missão, Fatores Críticos de Sucesso, Crenças e Valores e Objetivos Organizacionais. Criar um conjunto de estratégias futuras que estabeleça os objetivos no campo de atuação da organização. Determinar condições para a sobrevivência da Organização. Definir o nível de resultados que almeja alcançar. Desdobrar as estratégias em metas e ações através de Projetos Prioritários. Ter Constância de Propósito na implementação de tudo que for planejado.

Com efeito, nenhum posicionamento estratégico será válido sem a sua real implementação. Para tanto, o maior condicionante estará ligado ao sistema de liderança que a organização vai assegurar. Só existe mudança onde estiver presente um “agente de plantão”. Existem muitos inimigos para esta guerra. E o principal deles está dentro de cada um de nós é a ACOMODAÇÃO.

A Liderança é primordial nessa tarefa. Talvez porque todos os processos que tendem a descontinuar na maioria das instituições demonstraram uma total falta de liderança. “As palavras movem e os exemplos arrastam”.

Os planos dão certos quando surge uma liderança comprometida. Muitas ocasiões na experiência institucional coisas “empacarem” por falta de liderança. O líder ensina através do seu exemplo. Não é por acaso que liderança é o primeiro critério de excelência para o sucesso de uma organização. Precisamos de líderes estrategistas e visionários. Estes deverão desenvolver o espírito da Constância de Propósito para transformar mitos em realidade.

4.2. Esforços Planejados e Sistematizados para transformar o que está no papel em ações: Estudos nos apontam que pensar estrategicamente é estabelecer um raciocínio sistêmico. Que exige esforços planejados e sistematizados ao avaliar uma instituição sobre a sua EXCELÊNCIA, qualquer seja a organização. Identificaremos vários olhares, várias formas de buscar melhorias estratégicas. A saber: A organização precisa estabelecer um padrão de liderança que institua a gestão democrática.  Os planejamentos devem ser cooperativos e as decisões compartilhadas. A alta direção precisa ser o carro-chefe da mudança. O Planejamento Estratégico deve ser desdobrado até às áreas de atuação. Os Processos Institucionais devem ser gerenciados através de planejamentos, execuções, mecanismos de controle e ações de melhorias e reconhecimento. Esforços de captação e retenção de clientes devem ser identificados, planejados e implementados. Captar e reter clientes encantados com o atendimento e com o projeto institucional, visando criação de valor num atendimento diferenciado. Assegurar a otimização dos processos internos, eliminando desperdícios e melhorando a produtividade. Assegurando que haja um fluxo de trabalho flexível e padronizado ao mesmo tempo. Garantir ações estratégicas, planejadas para a Gestão do Desenvolvimento das Pessoas, gerando inovações e aprendizagens de nossos métodos de trabalho. Determinar uma nova infra-estrutura da instituição visando uma melhor comunicação e relacionamento entre os processos administrativos organizacionais. As informações e comunicações na organização devem fazer parte de uma “base de indicadores” que possa auxiliar a tomada de decisão estratégica. Como são tratadas as informações no ambiente organizacional? Os resultados de satisfação dos clientes, financeiro, custos e investimentos nas realizações e inovações deverão ser acessados e contabilizados.

Enfim, a arte da guerra não é para qualquer um. Tudo é complexo, incerto, dinâmico e muito trabalhoso. Dependerá de nossa competência em saber como começar. Já apresentamos uma lista enorme, que deve fazer parte da agenda de um estrategista. Continuaremos agora apresentando outro assunto com a finalidade de apresentar os
“comos” de tantos “os quês” apresentados.

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Pr. Ozéas Dias Gomes
Prfa. Débora Dias Gomes

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II

5. Roteiro para elaboração do Planejamento Estratégico.

A Estratégia da Implementação. Uma Estratégia de Navegação nas Ondas da Mudança.

Estratégia significa a arte de conceber operações de batalha em Planos Conjuntos.

É tempo de identificação e escolha, entre os esforços apresentados anteriormente como as ações essenciais que se transformarão num plano de navegação, ou seja, um plano de ação. Se o dirigente acredita no poder de planejar o futuro da sua organização ele pensará em executar da maneira certa o que foi considerado correto. Assim, tudo que vale a pena ser feito precisa ser bem feito. Alavancar mudanças de hábitos, métodos e modelo administrativo só se tornará em ações efetivas se forem decididas pelo “número um” da organização. Ele é o patrocinador, administrador de recursos e informações para uma estratégia organizacional. Os gestores precisam exercer a liderança pela implementação de ações de melhorias em sua organização. A alta liderança precisa apresentar a direção e a rota. A organização precisa saber onde quer chegar. Então observe o que é preciso para OPERACIONALIZAR O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA. O que é preciso fazer para inscrever-se na “prova de natação” já que estamos falando em nadar a favor da correnteza. E visualizar quatro grandes fases que poderão facilitar a transformação.

Gestão Estratégica só será mito se formos incapazes de navegar com competência e coragem no mar de oportunidades conhecido por todos nós. As ações de uma liderança serão satisfatórias, desde que estrategicamente realizadas. Portanto Gestão Estratégica não pode ser mito, mas tem que se transformar em desafios. Observe a partir de agora pelo menos quatro grandes desafios. Denominados os desafios de: “As fases da Implementação”.

·        FASE DE DECISÃO

·        FASE DA DIREÇÃO

·        FASE DE EDUCAÇÃO PARA A QUALIDADE

·        FASE DA AVALIAÇÃO CONTÍNUA

Vantagem competitiva se aprende na organização em que o líder desenvolve sua atividade.  Claro que é uma referência ao movimento organizacional que se estabelece quando vivencia cada uma dessas fases. Repare que todas elas se reportam às pessoas. Que por “um acaso” é o ponto de partida. Todos aprendem quando a alma não é pequena. Negar o ócio (o Negócio) é fazer da administração da organização um movimento de aprendizagem humana e institucional. Inclusão com promoção para todos: métodos, processos, produtos, pessoas e organização. Os espaços existem e precisam ser ocupados. Num momento de Educação Invisível e Concorrência Invisível precisará de arte e técnica para gerir as organizações. Decidir, Direcionar, Educar e Avaliar Continuamente é o que transforma mitos em realidades.

Observe Cada Fase Separadamente. Depois as peças se juntam para montar o Cenário de Gestão Estratégica da Qualidade em liderança cristã e sua realização.

5.1. Fase A – Hora da Decisão. A direção da organização decide pela implantação da melhoria da qualidade de sua instituição através de ações do tipo: Assegurar o compromisso de todos os que têm poder de decisão estratégica da instituição. Mergulhar profundamente em conceitos teóricos necessários para desenvolver a habilidade de navegar nas ondas de mudanças. A busca de aporte de conhecimento é que dará a um gestor a segurança ao lançar uma proposta de mudança ou melhoria dos processos que compõem o sistema organizacional. Investigar os impulsionadores que exercem pressão no dia a dia das atividades institucionais: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de seu sistema. Identificar os clientes e suas necessidades, expectativas e desejos.

Foco no foco do cliente (os seus liderados). O que fazer para que os clientes de sua instituição sejam leais e percebam o quanto vale à pena viajar nesta embarcação? Como garantir que não abandonem o barco? Este não é um trabalho fácil. Pesquisas nos revelam que a maior parte de clientes que deixam de procurar uma organização é por causa da insatisfação no atendimento.  Precisamos estar ao lado de nossos clientes, ouvindo-os para percebermos suas percepções, ou seja, seu foco: necessidades, expectativas e desejos (NED’s). As “reclamações” dos liderados devem ser encaradas como informações preciosas para a melhoria de nossos processos. Será que a organização considera este fato?

Um Diagnóstico Completo com Foco no Cliente. Olhar para fora e identificar as forças de mudanças e num olhar para dentro da organização diagnosticar forças e fraquezas. A organização deve ser orientada pelo mercado e focada no cliente.

Quando uma Organização é Lembrada pelos Clientes? RESPOSTA: Quando ela realiza um péssimo trabalho, ou quando faz um excelente trabalho e encanta o cliente. Uma organização na média não cresce e não prospera. Desenvolver através da competência coletiva um conjunto de ações estratégicas para a revitalização da organização. Desenvolver o que foi planejado, acompanhar, corrigir rumos e recomeçar. A verdade é que nada disso ocorrerá se não dermos o primeiro passo – A DECISÃO: Por onde começar? Que caminhos trilhar? Que metodologia utilizar?

As respostas virão da alta direção. Nos ombros do líder recai a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da administração da sua organização. O líder ensina o que ele é. O exemplo é a maior ferramenta de liderança. Certamente, o exemplo que precisamos ser é ter a responsabilidade de DECIDIR CERTO. Dizem que quem decide pode errar, mas quem não decide já errou. Cada organização precisa desenvolver o seu próprio modelo. Toda decisão tem vantagens e desvantagens e é sempre solitária. Daí a necessidade de saber ouvir. No Processo Decisório quanto mais o líder ouve e analisa fatos e dados, mais competência terá na hora que, solitariamente decidir a direção que apontará para sua equipe.

Existem várias formas de se Implementar Melhorias da Qualidade de uma organização. Encontramos aqueles que dão ênfase à gestão. Outros focam o processo, ainda visam o sistema. Encontramos também implantações da Qualidade através de obediência à prêmios, e por aí vai. Com efeito, o melhor modelo será aquele que identifica e aproveita o que existe de bom em vários raciocínios adequando ao jeito de ser da organização. O melhor modelo é àquele que foi feito para a realidade da organização. E desenvolvido PELA instituição.

A essa altura, muitos dos nossos líderes já estão com uma bagagem conceitual bastante significativa. A teoria precisa de comprovação prática. Então é hora de começar. Como implementar um novo modelo na administração da organização à luz dos conceitos da Gestão Estratégica pela Qualidade?

Após a fase de decisão, o próximo passo é identificar a direção correta para começar a longa jornada, enfrentando as forças da mudança e navegando as forças da mudança e navegando a favor da correnteza.

5.2. Fase B – Encontrando a Direção. Uma questão de escolha!  O líder que decidiu certo, certamente decidiu por um modelo de liderança integrado e participativo. Implementar a liderança participativa não é um trabalho fácil. Mas agora é uma questão de sobrevivência. A verdade é que numa instituição moderna, as pessoas não obedecem a ordens. Elas participam efetivamente das decisões. A Fase da Direção consiste em planejar estrategicamente o rumo que a organização tomará. Trata-se da Sistematização da implantação e implementação de melhorias em todos os processos do sistema organizacional. Um sistema é um conjunto de matéria para qual se volta à atenção. Por isso a partir de agora volta a sua atenção para um conjunto de situações que compõem o sistema da organização. Num exercício da escolha da direção ideal para nadar a favor da correnteza e alcançar o sucesso planejado. A direção nos mantém sobre o alvo, prevenindo a ocorrência de antigos erros e, além disto, mostra onde se está indo e, de maneira mais específica, o que se está tentando alcançar e como chegar lá. É o mecanismo que direciona as ações propositadamente em direção às metas da organização. A direção clara ajuda a estabelecer prioridades que são essenciais para a disponibilidade de recursos e criação de comprometimento e alinhamento com o propósito da organização.

Observe a seguir os PASSOS que constituem a FASE DE DIREÇÃO. Passos para instituir um Processo de melhoria contínua do Desempenho da Organização.

1º Passo – Organizar Reuniões com o Time Estratégico com o Tático. É preciso investir tempo na participação. A rotina organizacional é dinâmica, agitada e cheia de acontecimentos novos. De tal maneira que se não houver a convicção de que se quer organizar para melhorar, as pessoas nunca encontrarão tempo para reuniões. Um Conselho Diretor deverá ser criado para negociar diretrizes de trabalho. Estas reuniões deverão ter a liderança geral e os líderes da organização (diretoria da organização, gestores, coordenadores, etc.). Nesta ocasião a liderança geral e sua equipe estratégica e tática decidem o “destino da organização”. Este conselho estabelece ações de continuidade elaborando um cronograma de reuniões contendo os próximos passos. A agenda deve dedicar tempo para o grupo absorver a Metodologia de Times de Liderança Integrada.

2º Passo – Compilação e Análise das Informações. Todas as informações colhidas durante a fase de decisão - pesquisas realizadas para ouvirem a voz dos clientes - deverão ser compiladas e tratadas para o levantamento de oportunidades de melhorias. O diagnóstico situacional deverá ter sido o tempo inteiro orientado pelo mercado (mudanças externas) e focado nos clientes internos e externos. Identificamos nossos clientes e suas necessidades, expectativas e desejos. Entendemos como os nossos clientes usam os nossos serviços?

3º Passo – Estabelecer a Visão de Futuro, Missão e FCS. Que organização nós queremos? A partir das constatações percebidas na “voz dos clientes” e na identificação das “oportunidades” e “ameaças”, busca-se estabelecer:

a) Visão de Futuro - Onde a instituição estará no futuro. A criação de uma imagem mental de sonhos e visão de futuro. Ex. “Em 2015 a organização _______será reconhecida como”.

b) Missão - Instituir a missão para o presente, definindo a sua razão de ser e o seu propósito no empreendimento. Responde as perguntas abaixo:

Qual é o negócio de sua organização? Para que ela existe? Qual é o principal produto/serviço de sua instituição?

c) F.C.S -  Fatores Críticos de Sucesso - Identificar as ações essenciais ao sucesso da organização. Ações específicas e atividades capazes de atingir o objetivo maior apontado na missão. Estas ações serão planejadas e implementadas e geralmente correspondem aos processos críticos da instituição. Tanto para processos administrativos, como para os organizacionais.

Será preciso assegurar um ambiente de sinergia, onde haja ação simultânea de diversas energias canalizadas na realização de um único objetivo. Todos os problemas são problemas de todos.

Existe uma história muito interessante. É a história de quatro elementos: Alguém, Ninguém, Todos e Alguns.

“Havia um importante trabalho na organização: TODOS assumiam que ALGUNS poderiam fazê-lo, ALGUÉM poderiam ter feito, mas NINGUÉM fez. ALGUNS ficariam aborrecidos porque o trabalho era de TODOS. TODOS pensavam que ALGUÉM faria melhor, mas NINGUÉM percebeu que TODOS deveriam fazer. Finalmente, ALGUÉM culpou a TODOS por não ajudar NINGUÉM, e ALGUNS gravemente concluíram que NINGUÉM era a pessoa mais útil da organização”.

Se, desejamos ver as ações essenciais e estratégias implementadas com efetividade, precisamos delegá-las a um time de trabalho. Não haverá sucesso se continuamos divididos por áreas ou departamentos com visões fragmentadas e soluções inadequadas ao sucesso do todo. O próximo passo consiste em buscar atender a esta grande e incontestável premissa.

4º Passo – Desenvolver um Processo de Competência Coletiva Através da Preparação de Times de Grupos Integração. O Conselho Diretor deverá estabelecer um clima de trabalho que vise garantir a boa comunicação e o bom relacionamento entre os diferentes processos da organização. A consciência de que “há sempre um cliente ao nosso lado” é que vai garantir o sucesso do negócio de uma instituição. O time estratégico precisa garantir o hábito do planejamento participativo para que haja um objetivo comum amparado por um raciocínio sistêmico. Precisamos de competências individuais agregando valor a um processo de competência coletiva.

A Metodologia TGI Simplificada (Times de Grupos Integrados)

Para observar o hábito do trabalho em equipe o time deverá fazer uma análise crítica do seu momento atual buscando responder de forma transparente às seguintes questões: A missão da instituição está clara para todos? Os clientes internos e externos foram identificados juntamente com suas respectivas necessidades e expectativas? Cada componente do time conhece suas próprias forças e fraquezas – onde pode contribuir ou necessitar de ajuda? Cada pessoa do time conhece as forças e fraquezas dos demais membros e como eles podem contribuir ou necessitar de cooperação? Todos exercitam a empatia (a arte de se colocar no lugar do outro) e buscam instituir um clima de parceria estratégica? Uma vez que as decisões são tomadas, existe clareza sobre quais serão as responsabilidades de cada um e quais as interfaces que deverão ser negociadas? Todos os membros do time sentem-se livres para levantar problemas que podem afetar o desempenho do próprio trabalho da equipe? As discussões nas reuniões do time estão abertas à participação de todos? Todos entendem a instituição sistematicamente e como o time se relaciona com o resto da estrutura?

Os recursos necessários para dar suporte às ações que precisam ser implementadas e cuidadosamente estudadas. O sucesso só virá se trabalharmos dentro de um orçamento real.

Consolidação do Time de Trabalho. O time deverá assumir a responsabilidade com o sucesso das ações planejadas estrategicamente. Definir um conjunto de crenças e valores que orientem as decisões sobre o trabalho do time. O time não deve se afastar nunca de suas crenças e valores. Estabelecer um Acordo Operacional sobre como deverão trabalhar juntos. Os membros do time devem se comprometer e honrar o acordo de relacionamentos. Decidir como lidar com falhas em relação ao acordo acertado. Definir uma estrutura formal dentro do time (Gestores, coordenadores (ou líderes), facilitadores, secretários...). Decidir como serão tomadas as decisões que afetam ao time como um todo. (Por democracia, por consenso, “por ordem”. Qual a maneira ideal? A resposta não poderá ser outra, senão que o ideal é a tomada de decisão por consenso. E que também deverá haver consenso quando o prazo esgotado para uma decisão necessitar de votação - democracia. Qualquer decisão de cima para baixo deverá ser negociada e entendida por todos.). O papel de cada membro do time deve ser claro. Sabe-se “quem” é responsável “por que”, quem necessita ser informado, e quem, se houver, tem poder de veto. O time tem os seus objetivos principais priorizados.  O processo de competência coletiva requer um novo estilo de relacionamento. As pessoas deverão estar organizadas em times capazes de criarem suas próprias regras de convivência e trabalho. Num time todos precisam saber que todos os problemas são problemas de todos. Os quatro passos anteriores consistiram em todo um processo de identificação da direção que precisa ser estabelecida para que a instituição possa planejar o seu próprio futuro, ou o seu sucesso. Ou nos organizamos, ou seremos organizados. Uma questão de escolha.

Verificamos ações estratégicas que passaram pelo foco nos clientes e suas necessidades, expectativas e desejos; pelo estabelecimento da visão de futuro, missão e fatores críticos de sucesso; culminando no desenvolvimento da competência coletiva, instituindo um verdadeiro time estratégico. Um time que conhece e entende as dificuldades uns dos outros e da própria organização, que honra o acordo operacional estabelecido, e que num processo de responsabilidade e comprometimento identifica responsabilidades e interfaces de uma área (processo) com a outra. O produto do trabalho dos times de melhorias se constitui em Planos de Ação. Um plano de navegação a favor da correnteza. “Navegar é preciso!” será que já paramos para pensar no significado da palavra “preciso?” Sim, navegar é algo tão previsível. É tão fácil prever  tempestades, mudanças climáticas, rota perigosa, rochas, tubarões... A palavra é no sentido de precisão. É certo que precisamos nos preparar para navegar nas forças de mudança. No dia a dia nada é exato, “viver não é preciso”. Tudo pode acontecer. Planejar é o segredo. Prevenir, prever, predizer, olhar as coisas como elas poderiam ser e planejar. A esta altura a alta direção já está consciente que só através de times preparados e através de liderança eficaz, a organização fará acontecer todas as melhorias num espaço de tempo menor. É condição básica para o alcance da visão do futuro: desenvolver um processo de competência coletiva através da preparação de times. É preciso investir tempo no envolvimento e participação de toda a equipe de liderança e daqueles que vão “fazer as coisas acontecer”, ou seja, todos os membros da equipe. Se já estamos trabalhando em equipe poderemos partir para o próximo passo.

5º Passo Identificar os Fatores Essenciais para o Sucesso do Plano Estratégico. Identificar as ações essenciais que deverão ser planejadas e implementadas. Estudos apontam para um conjunto de fatores que precisam de gerenciamento constante. Eles compõem os processos administrativos e funcionais. São considerados indicadores de excelência quando verdadeiramente implementados. Cada fator apresentado acima precisa ser planejado por vários times operacionais e táticos. Eles deverão ser desdobrados em plano de ação de cada item.

6º Passo – Um Plano para o Sucesso. assim precisaremos sistematizar ações para prevenir o previsível e planejar o sucesso.

O segredo do sucesso está na capacidade de planejar o futuro institucional. Elaborar e implementar planejamento participativo que alcance metas pré-estabelecidas, dentro do orçamento previsto e o prazo estabelecido.

Cada indicador do quinto passo deve compor um plano. Se você não planejar melhorias; sem perceber você estará planejando (não sistematicamente) os problemas. Quando nos deixamos levar pelas turbulentas ondas da mudança sem que busquemos prevenção, tornamos nossa instituição vulnerável aos fatos de interferências políticas, econômicas, demográficas e culturais. Então pegue cada ação que foi considerada essencial para o sucesso de sua organização (4º passo) e institua um plano para a melhoria das mesmas. Para cada ação, sete questões terão que ser respondidas:

Porque? O que? Como? Quando? Quem é responsável?

Quanto custa e quais os benefícios? Onde implementar?

                                  

Então Concluímos que: “Navegar é preciso...”. “Viver não é preciso!”

5.3. Fase C – Educação Corporativa. Como Preparar a Infra-Estrutura? A liderança total da instituição requer um processo contínuo de melhoria nos métodos, processos, produtos e pessoas. E estará sedimentando um modelo de administração organizacional moderno, fundamentado nos princípios da qualidade ao encarar esta missão com constância de propósito.

Toda mudança requer estratégias e toda estratégia requer estrutura. A maneira prática de preparar a infra-estrutura emocional e técnica de uma organização é através da implementação de um processo de socialização dos conceitos e posturas da qualidade. Ou seja, sistematizar um projeto educacional fundamentado nos preceitos de uma verdadeira aprendizagem para todos na instituição. Do Líder e toda a sua equipe. Uma Organização que Aprende!

Fundamentos da Estratégia de Educação para a Qualidade. O objetivo aqui é estudar o contexto que fundamenta a estratégia do processo de multiplicação para as bases. A construção sólida de uma casa exige um alicerce bem fundamentado. O processo de multiplicação da qualidade também precisa de sustentáculos. Precisa de bases sólidas para sustentá-lo quando for preciso analisá-lo criticamente. Dedicaremos esta parte do trabalho a prática de pensar a teoria.

Aspectos Gerais. O mundo das realizações é complexo, subjetivo e difícil, em um ambiente cada vez mais imprevisível, competitivo e cheio de perigos. A sobrevivência no ambiente atual depende, portanto, da mobilização de cada grama de inteligência. Inteligência aqui, como faculdade de aprender, apreender ou compreender; capacidade, penetração, agudez, perspicácia. Como garantir a mobilização de cada grama de inteligência sem que se estruture uma maneira de sensibilizar, treinar e educar as pessoas num processo de aprendizagem bem planejado, executado, acompanhado e com constante aprimoramento? É disso que vamos tratar. A evidência de cada inteligência em ação estará nos resultados alcançados, nos desperdícios eliminados e na retenção dos clientes da instituição. Um ambiente onde as pessoas identificam e priorizam ações essenciais e não acidentais. Onde não há tempo perdido com situações que não agregam valor quantitativo e qualitativo aos resultados organizacionais. Precisamos multiplicar conceitos para dividir responsabilidades.

Multiplicar é... Multiplicar não é.

Multiplicar (X) é:

(-) diminuir paradigmas indesejáveis

(:) dividir experiências

(+) somar percepções

O processo de multiplicação é um projeto necessário para o total engajamento das pessoas no sucesso das realizações dos programas da organização. Elas entenderão a cultura organizacional, os valores, a nova política, na medida em que participam de um processo de aprendizagem para que apreendam os conceitos e as posturas exigidos pelos padrões necessários ao ambiente onde vivem, trabalham e se divertem. Este espaço será denominado aqui por ambiente da liderança total. Ele é propício para a implementação de ações planejadas que transformam a aprendizagem numa necessidade estratégica. A mudança de estratégia requer mudança de estrutura. É necessário, portanto, que se prepare uma infra-estrutura para suportar as ações da gestão da qualidade. Melhorias no espaço físico e no espaço psicológico. Mas como conseguir isto rápido? Mudar infra-estrutura é um desafio que algumas organizações não enfrentam. Imaginam que a qualidade acontecerá por si só. O resultado é desastroso. Tempo e dinheiro perdidos em nome da qualidade. A maneira adequada de administrar mudanças estratégicas e estruturais é através de um processo educacional. A estrutura só melhorará através dos esforços de pessoas educadas e treinadas. As pessoas não nascem sabendo. E só devem ser treinadas, pessoas educadas. Toda organização, grande ou pequena, é complexa e dinâmica. Está sujeita às leis biológicas porque nasce e se desenvolve com e através de pessoas. Transforma-se ou extingui-se. Isto porque fatores externos interferem em sua rotina, modificando a sua razão de ser. A questão está em como o ambiente organizacional convive com as constantes mudanças. Para desenvolver nas pessoas, a capacidade de administrar os problemas gerados pelas crescentes transformações fora e dentro dos processos, será preciso, sem dúvida, alavancar esforços de educação e treinamento. Programas sólidos, dinâmicos e contínuos irão garantir a aquisição de conhecimentos teóricos da nova cultura, habilidades necessárias para a utilização das novas tecnologias e atitudes adequadas ao novo padrão de comportamento. É neste contexto que acontece o projeto de educação corporativa. Um processo pelo qual são produzidas mudanças convenientes no comportamento humano, aperfeiçoando as execuções de tarefas, alcançando maior conhecimento técnico e melhorando os aspectos de relacionamento humano no trabalho. Ensinando às pessoas como desenvolver ou participar de trabalhos de equipes. A operacionalização do processo de aprendizagem institucional tem como produto, a soma de informações, a divisão de conhecimentos e experiências, e a subtração de paradigmas inadequados. Multiplicar é diminuir, dividir e somar ao mesmo tempo. Uma operação que só será efetiva se desenvolvermos uma Organização de Aprendizagem, dentro do programa da organização.

Educar, entretanto, não é somente disseminar informações. Palavras o vento leva. Como é fácil implementar ações quando se conhece o porquê de implementá-las. Kurt Lewin reforça este pensamento quando diz: “Nada mais prático do que uma boa teoria”. Entretanto, existem controvérsias. Enfim, se o próprio processo de Educação Corporativa for bem fundamentado, ele favorecerá um movimento de desenvolvimento de talentos, para que o trabalho das pessoas no dia-a-dia não precise de fiscalização, já que existem pessoas educadas e treinadas para o autocontrole, a autodisciplina e a responsabilidade. Onde o trabalho criativo não é um divertimento ou um evento, e sim uma forma de trabalhar sério e criativamente.

“É imoral administrar uma organização sem antes deixar que as pessoas desenvolvam seus talentos”.

Tom Peters

5.4. Fase D – Avaliação Continua Todo processo de gestão estratégica consiste num contínuo sistema de avaliação institucional.  A FASE C mostrou que nenhuma estratégia será realidade, ou seja, a Gestão Estratégica não será um MITO engavetado, se as pessoas forem educadas e treinadas para o novo. Precisamos desenvolver um olhar contínuo para a necessidade de realimentação de qualquer movimento que esteja em ação. Um novo olhar cada vez que revisitamos uma estratégia em ação. Planejamento Estratégico só será realidade e não mito, quando os resultados de suas ações forem contabilizados e comparados com resultados anteriores.  Para acompanhar os erros e acertos, as vitórias e os fracassos; a organização deverá instituir um S]sistema permanente de avaliação.

Esse desafio requer as seguintes posturas organizacionais: O desenvolvimento da Cultura de registro de dados. O Mapeamento do Fluxo da Informação Interna para garantir a confiabilidade do sistema. Identificar avaliadores e treiná-los. Estudar os dados utilizando a atitude de analisar as causas e não culpados pelos resultados. Desenvolver um sistema de indicadores que dê a qualquer tomador de decisão a possibilidade de aprimorar as não conformidades do sistema. Difundir os resultados para obter o compromisso pela busca da solução dos problemas. Reconhecer os sucessos e corrigir os fracassos. Manter sensores sempre em alerta para captar informações necessárias ao acompanhamento da implementação do planejamento estratégico. Garantir medição contínua do aprendizado organizacional, da satisfação dos liderados, e dos resultados planejados nos programas da organização.

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Pr. Ozéas Dias Gomes
Prfa. Débora Dias Gomes

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO III

6. O Planejamento Estratégico Acontece

Os “D´s” do Foco e Posicionamento Estratégico. Enfim, o Planejamento Estratégico acontece quando a organização se permite vivenciar um processo de repensar sua existência. Quando realmente tem coragem de mudar a partir da identificação de um horizonte futuro. Ele acontece através da indagação e resposta de questões básicas:

Onde estamos?

Como estamos?

Para onde iremos?

Como iremos?

A questão “onde estamos” visa determinar o posicionamento atual da instituição, sua situação quanto a estrutura organizacional, programas e realizações.

A questão “como estamos” define um diagnóstico situacional com forças e fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas (FOFA).

A questão “para onde iremos” visa determinar as expectativas diretivas com relação ao futuro da organização. Onde se quer chegar?

Por fim, a questão “como iremos” visa determinar os meios e os recursos necessários para a instituição atingir os seus objetivos de curto, médio e longo prazo.

Acredito ser de fundamental importância para todos, a internalização das reflexões realizadas. Seu exercício mental será buscar analisar o cenário apresentado para aplicar as ferramentas e métodos aprendidos até então. Um belo Planejamento Estratégico depende de sua disposição para aprender com o futuro, rompendo paradigmas do passado – um tempo que já acabou levando com ele certezas e valores que não combinam com o espaço do futuro. Cada pessoa na organização precisa se entregar ao aprendizado individual e institucional. Passado, Presente e a Administração do Futuro, construindo assim uma nova história para a Organização. A proposta deste trabalho é, portanto, desmistificar a prática do planejamento estratégico. Para tanto, a incorporação de um modelo próprio de Planejamento Estratégico nas instituições, não importa o tipo ou o tamanho, pode e deve ser facilitada. Não é mito. É sim, um grande desafio. É puramente formal a discussão sobre a fixação de formulações estratégicas para as organizações. Pois, métodos, ferramentas e vocabulário estratégico, só a ajudarão a competir pelo futuro se houver uma liderança efetiva. A liderança efetiva tem sido definida como um processo de conduzir as pessoas que colaboram com o funcionamento da organização, em uma determinada direção, compartilhando visão de futuro e conseguindo apoio e compromisso com a construção do futuro planejado.  Em qualquer organização, a liderança diretiva é a chave para compatibilizar os objetivos organizacionais com os objetivos pessoais do corpo de líderes, e membros das equipes. Neste delicado equilíbrio de inter-subjetividade, onde os objetivos são integrados, o papel da alta liderança é uma peça essencial no processo de transformação das lideranças. Este estudo tem por finalidade o desenvolvimento de líderes visionários, diretivos e efetivos. Pessoas que tenham pensamento estratégico e que conduzam à estratégia a partir da implementação do aprendizado institucional. Como este tópico é uma síntese da fundamentação do Planejamento Estratégico, vale a pena alguns lembretes que concluem o nosso grande Desafio. Quero compartilhar com o caro leitor dez “D’s” do Posicionamento e Gestão Estratégica da Qualidade nas organizações. Um jeito de evidenciar a necessidade de realização do processo de construção do planejamento sem imediatismo. Não devemos queimar etapas sem pensar muito bem sobre essa decisão.

6.1. Os 10 D’s da Formulação Estratégica:

Decisão da Alta Administração: a) Decidir que metodologia usar para o Posicionamento Estratégico. b) Consolidar o Marco Referencial (caracterização da organização e sua moldura ambiental). c) Definir Perfil da organização e os níveis de relacionamentos das lideranças.

Diretrizes Estratégicas de Ordem Superior: a) Missão, b) Visão de Futuro, c) Crenças e Valores, d) Política da qualidade, Macro políticas e Políticas Funcionais (depende do tamanho da instituição), e) Objetivos Institucionais e Permanentes.

Determinação de uma Equipe de “Arquitetos do Futuro”: Um grupo que deverá aprender como trabalhar em time e treinado na elaboração e aplicação de uma metodologia institucional, utilizando técnicas, instrumentos e modelos científicos para a Formatação do Documento de Premissas da Instituição, ou seja, um Planejamento Estratégico construído com arte, técnica e espírito guerreiro. Um documento com a “cara de instituição”.

Discussão Coletiva: a) Para reconstrução conceitual das Diretrizes Estratégicas, b) Para levantamento de dados e fatos que subsidiarão a Avaliação Organizacional (cenários futuros, ambiente competitivo e ambiente interno)

Diagnóstico Institucional com análise crítica de dados e fatos: a) Relativos ao aprendizado institucional de pessoas avaliando suas competências, b) Relativos à produtividade dos processos internos (índices de melhoria organizacional através da otimização do fluxo do trabalho), c) Relativos ao índice de satisfação dos clientes externos e internos, da imagem institucional e posicionamento no cenário de sua existência, d) Relativos aos indicadores de Qualidade (institucionais e setoriais), e) Relativos aos resultados planejados.

FOFA

AMBIENTE INTERNO	AMBIENTE EXTERNO
Forças	Oportunidade
Fraquezas	Ameaças
Obs.: A situação atual da Instituição

Definição e Consolidação de Objetivos Institucionais para um possível reposicionamento, e desdobramento dos mesmos em estratégias, metas e ações.

Desdobramento de metas e ações estratégicas em Programas e Projetos através do gerenciamento por equipes (processos integrados e gestores dos processos chaves vivendo a relação cliente e fornecedor interno – equipes interdisciplinares e inter-funcionais para projetos prioritários).

Desenvolvimento da Performance Institucional com um sistema constante de avaliação e melhoria. O que foi planejado está sendo implementado? Como? Precisa ser melhorado?

Desejo de Continuar constância de propósito. Socializar o novo posicionamento e os novos valores através da determinação de comunicar o óbvio, repetir o óbvio, convencer, colocar em cheque. Como também a análise crítica periódica do próprio planejamento.

Difundir constantemente os resultados obtidos com os projetos prioritários em equipes e com trabalhadores em estado de auto-gestão. A constante alimentação do Painel de Controle da Organização. Gestão à vista – Contra dados e fatos não há argumentos.

A verdade é que a implementação do planejamento estratégico já demonstra a cultura de organizar-se e trabalhar com visão de futuro. O desafio estará na competência de comunicação na divulgação, monitoração e reconhecimento dos sucessos alcançados com o desdobramento de estratégias em ações.

A continuidade do processo de Gestão Estratégica da Qualidade está na capacidade de comunicar os acontecimentos, resultados e reconhecimentos. Procure levantar indicadores para acompanhar o sucesso e progresso da implementação do planejamento estratégico. Institua a avaliação permanente e transforme-se numa organização auto-sustentável. É um desafio para o líder, transformar-se em um “Arquiteto do Futuro” e não se dedicar somente às correções do dia a dia, como um “Engenheiro de manutenção”. O foco e posicionamento estratégico exigem que a organização esteja conectada com o ambiente externa, e totalmente atenta às fraquezas e forças internas. Como já aprendemos o futuro não é a mera continuação do passado. Precisamos programá-lo, planejá-lo, implementá-lo. Melhorar o presente para competir no futuro. Por isso precisamos de uma Liderança em processo de Aprender como se Aprende a ter visão sistêmica.

(O que é visão sistêmica? Consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência no mesmo).

7. Formatação do documento estratégico

Utilizando a base de dados que a instituição conseguiu obter mediante a da vivência da metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico, ela formatará o documento de premissas da instituição, ou seja, o Plano Estratégico.

7.1. Itens que devem constar do documento estratégico:

Capa com o nome da instituição, sua logomarca e o título; Objetivo do Documento; Participantes do Grupo de Planejamento

Apresentação da Instituição:Histórico; Perfil do Negócio e seus elementos; Representação gráfica do Fluxo do Negócio; Estrutura de trabalho – Organograma.

Diretrizes Superiores: Missão; Visão de Futuro; Crenças e valores; Objetivos Permanentes.

Plano Estratégico:Estratégias, Metas, Indicadores.

Plano de Ação: Um documento anexo deve constar todos os registros, fatos e fotos realizados no processo de Planejamento Estratégico até o Diagnóstico (FOFA).

8. Uma instituição moderna

Pois em sua jornada para a excelência estará sempre com as Marcas da Modernidade no Planejamento Estratégico.

8.1. Um moderno Planejamento Estratégico carrega marcas do tipo: Planejamento estratégico com a democracia do consenso.  Arquitetura de formação de equipes auto-dirigidas e inter-funcionais.  Times de Gestão Integrada (TGI).  Engenharia da participação, posicionamento e comprometimento.  Desburocratização do processo.  Objetivo estratégico integrado aos objetivos táticos e operacionais.  Visualização do Futuro. Análise de riscos e oportunidades. Abordagem preventiva - identifica os problemas antes de causar danos.

Este estudo teve por finalidade o desenvolvimento de líderes visionários, diretivos e efetivos. Pessoas que tenham pensamento estratégico e que conduzam a estratégia a partir da implementação do aprendizado institucional. A verdade é que a implementação do planejamento estratégico já demonstra a cultura de organizar-se e trabalhar com visão de futuro. O desafio estará na competência de comunicação na divulgação, monitoração e reconhecimento dos sucessos alcançados com o desdobramento de estratégias em ações. A continuidade do processo de Gestão Estratégica da Qualidade está na capacidade de comunicar os acontecimentos, resultados e reconhecimentos.  

8.2. Pense sobre as questões abaixo: Dez perguntas que devem ser feitas sobre o planejamento estratégico na instituição.

1 – As metas estão associadas à missão da organização?

2 – O Planejamento Estratégico consegue identificar as principais oportunidades?

3 – O Planejamento Estratégico está preparado para os riscos?

4 – O Planejamento Estratégico já definiu seus clientes?

5 – A Instituição está acompanhando a concorrência?

6 – A Instituição conhece seus pontos fortes e fracos?

7 – O Planejamento Estratégico se baseia numa estratégia geral que faz sentido?

8 – Os números se justificam?

9 – A Instituição está pronta para as mudanças?

10 – Nosso Planejamento Estratégico é claro, conciso e atual?

Conclui-se que o planejamento estratégico é a grande alavanca para o desenvolvimento Institucional. Ele não pode ter “fim” em si mesmo. De forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos em longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que mostrem o desdobramento e a operacionalização das estratégia

Planejamento Estratégico I (Clique aqui)
PE II

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Modelo de Formulário de Planejamento Estratégico

Pr. Ozéas Dias Gomes
Prfa. Débora Dias Gomes