LIDERANÇA SUSTENTÁVEL I

OBJETIVOS

Com o conjunto de conceitos a seguir, pretendemos provocar uma reflexão orientada ao tema da Liderança e seu desenvolvimento, um tema muito presente entre os operadores e consultores dedicados ao desenvolvimento humano. A reflexão fundamenta-se em três perguntas orientadoras, cujas respostas ajudam a direcionar ações de desenvolvimento humano na atualidade.

As três perguntas são:

1. Porque liderança é um dos temas mais debatidos e sobre o qual muitos autores e pensadores do management são interessados em explorar?
2. O que significa liderança na atualidade, o que tem de novo, considerando que o tema fascina os seres humanos desde o começo da civilização?
3. Como pode ser trabalhado o desenvolvimento da liderança nos tempos atuais?

Estas perguntas nos provocam há muito tempo e nos acompanham na reflexão profissional do dia-a-dia, especialmente por termos o privilégio de atuar nas organizações e ter a condição, assim, de mergulhar na pesquisa ativa.

“Líderes nas organizações baseadas no conhecimento devem dedicar tempo com profissionais talentosos: conhecê-los e ser conhecidos por eles; orientá-los e ouvi-los; desafiá-los e encorajá-los. Ainda que essas pessoas não sejam empregados comuns elas constituem-se em recursos essenciais e críticos para o desempenho das organizações”. P Drucker

A REALIDADE A CONSTRUIR

A despeito de muitas teorias sobre várias características de um líder e das diversas perguntas feitas, de todas as perspectivas possíveis, se líder é natural ou passível de desenvolvimento, a tipologia de liderança que nos parece mais adequada atualmente é aquela que une Visão, Empowerment das pessoas que compõem a organização, e um conjunto de Valores próprios e declarados: uma liderança participativa e inspiradora.

Os líderes participativos aprendem a entrar e a sair de cena, sabem perguntar a seus seguidores, sabem pensar a organização que lideram antes de pensar em si mesmos, sabem assumir responsabilidades por decisões tomadas junto e em nome de todos, sabem identificar oportunidades e sabem construir um sistema de relações por meio das quais os liderados se sentem parte de um time ganhador, orientados para os mesmos objetivos e “autores” de realizações e aprendizagens úteis para o desenvolvimento de cada um e do todo.

A realidade contém, atualmente, um grau de complexidade jamais visto. A impossibilidade de ser, sozinho, adequado à compreensão de tal complexidade requer saber desfrutar da melhor forma o capital humano na organização, e isso acaba refletindo o estilo de liderança mais adequado ao nosso tempo.

“O Líder ruim é o Líder que os indivíduos desprezam... O bom Líder é o Líder que os indivíduos honram... O grande Líder é quem consegue que os indivíduos digam: foi a gente quem fez...” (Lao Tsu). 

A primeira pergunta: porque liderança hoje?

As organizações modernas estão mais fragilizadas; as fronteiras definidas no passado, por meio de suas normas e procedimentos, não suportam mais os avanços da tecnologia da informação e da conectividade, que tanto horizontalizaram o mundo e suas relações. Tudo ficou cada vez mais híbrido e misturado. Como distinguir um empregado próprio de um terceiro? Como definir se uma atividade é terceirizável ou não? Quem é o melhor para fazer determinada tarefa? O Mundo plano eliminou o espaço e aproximou o uso do tempo: 24 horas e 7 dias viraram os novos padrões e assim o mundo não pára nunca: indianos, chineses, cearenses e do sul, todos dispostos a trabalhar mais para ganhar competitividade.

As organizações, “motores” até hoje adequados para garantir a competitividade de organizações definidas, não garantem mais sequer sua própria sobrevivência. Os motores andam cansados, enquanto os indivíduos que compõem as organizações continuam sendo recursos infinitos, com suas capacidades únicas e diferenciadoras. Elas, as organizações, se confundem umas com as outras, as visões e missões são cada vez mais similares. O que muda, e muito, é a atuação de seus indivíduos, a cultura desenvolvida para estarem juntos e, conseqüentemente, os autores – líderes que criaram estes “contenedores” de habilidades e energias realizadoras. As organizações são “minas” ou jazidas a serem exploradas; os líderes, agora e no futuro, são os que sabem obter realizações “preciosas e únicas” das pessoas de cada organização. Considerando também a característica de “liquidez” de valores que estamos vivendo, uma boa dose de crenças e valores adequados à sustentabilidade são características importantes para a liderança.

Neste começo de século, em que se inicia um novo caminho, perguntar-se quais líderes queremos e precisamos é uma pergunta-chave. Mostrar seus limites e suas ameaças, perguntar-se sobre as características e os valores dos líderes que queremos e precisamos é uma questão absolutamente pertinente. Então, afirmar o fim da tipologia do líder forte e carismático e conceituar a adequação dos líderes participativos e orientados ao desenvolvimento dos outros é uma oportunidade de afirmar a necessidade da construção de uma realidade mais democrática, mais justa e equilibrada, mais real e menos financeira, mais solidária e humanitária. Estes são valores de conteúdo esperados dos líderes que, também nas empresas, saibam conjugar o curto e o longo prazo, construindo um espaço adequado à experimentação, à inovação, à responsabilidade, à autonomia sustentada da formação elevada em cada indivíduo. Na era do conhecimento, conhecer é tudo e incentivar os próprios colaboradores a buscar formação, conhecimento e as oportunidades oferecidas pelos próprios e únicos talentos são as novas alavancas de sucesso que o líder deve buscar. Um “líder-guia” sim, mas capaz de sair de cena após ter indicado e alinhado, com seus liderados, o caminho a percorrer. Cultura e valores devem ser preocupações quotidianas, para que a instituição ganhe uma identidade que a possa sustentar e se diferenciar em uma realidade na qual as regras, somente, não garantem mais fronteiras claras.

Os líderes participativos devem ser realistas, captar os novos sinais e traduzir em conceitos compreensíveis suas visões. Uma capacidade cognitiva que precisa ser aprimorada através de diversas ações de formação do pensamento sistêmico e transdisciplinar. Estas visões precisam ser aprofundadas, revistas e ajustadas com o próprio grupo. O debate e o diálogo fazem e reforçam o entendimento, a participação e, conseqüentemente, a ação alinhada de cada componente. O líder participativo não cansa de comunicar, não cansa de escutar e de encontrar o outro. O líder participativo é um antropólogo atento formado em culturas diferentes e que aprendeu a tolerar o outro e a respeitar sua história. Tem consciência de que este novo mundo é um planeta só, para uma diversidade de populações que precisam achar um elo comum, mas que também precisam manter suas identidades.

Pergunta dois: O que tem de novo e porque é necessário falar de liderança.

As teorias e os textos acadêmicos sobre a liderança têm crescido de forma exponencial; pena que sua popularidade não tenha correspondência na relevância dos estudos criados, muito acadêmicos e pouco realistas. Muitas teorias de mesa e poucas reais aprendizagens de como a liderança é na prática das organizações. Surge, então, a necessidade de ir além, de voltar a uma abordagem mais profunda, mais da psicanálise e da análise clínica. A teoria das ferramentas do como fazer não resolveu, não agregou suficiente valor de formação para ser útil aos líderes e ao desenvolvimento da liderança de cada um.

O que tem de novo é esta consciência da necessidade de aprofundamento. Os líderes, os que exercem a liderança como função, querem conhecer seu teatro interno, abrir a cena e conhecer a complexidade de seus personagens, para adquirir um equilíbrio e uma harmonia, que possam ser úteis para suas organizações e para seus seguidores. Os líderes de hoje sentem o peso da tarefa como nunca, mas não têm espaços adequados de contenção e compreensão. A solidão do líder é cada vez mais presente, apesar do excesso de ferramentas. E as funções são cada vez maiores e complexas. O raio de controle aumenta exponencialmente e a necessidade de dar confiança e transferir autonomia se faz cada vez mais presente.

Podemos então identificar dois tipos de líderes nas organizações que procuram oferecer um ambiente de desenvolvimento da liderança. Os líderes que gerenciam recursos da empresa e governam de forma sistêmica e orientada ao melhor uso desses recursos. Eles têm funções genéricas e precisam de uma visão geral sobre o que e como fazer. Gerentes, diretores e supervisores têm esses papéis “generalistas” em que seus valores, experiências, visão do mundo e da específica realidade são medidos pelo valor que agregam aos acionistas. Para este tipo, impossível não ser protagonista, agir, motivar e energizar positivamente um grupo de pessoas para alcançar e superar os objetivos esperados e definidos. Outro tipo são os líderes de si mesmos (os self leaders), os que se encontram em funções nas quais são solicitados a desempenhar ou interpretar uma ação para alcançar um objetivo específico. Neste caso, o esforço e análise são muito mais para dentro; o líder é chamado a interiorizar a tarefa, a analisá-la frente à percepção de suas capacidades e talentos. É um trabalho íntimo, um sofrimento saudável em busca de uma resposta de autoria, que reforça a maturidade e a potência da própria identidade. O líder participativo já passou pelo desafio da autoliderança e agora está na posição de ajudar, desenvolver e incentivar os potenciais self-leaders. Volta uma lógica da maturidade em ser líder, algo que tinha se perdido no tempo dos agressivos gerenciamentos por objetivos, onde jovens bem preparados podiam liderar com sucesso recursos humanos orientados à execução e ao atingimento de resultados de curto prazo. A complexidade de hoje requer que as pessoas saibam traduzir em atos práticos e realizações subjetivas e de grupo a visão e o empowerment, tendo que definir metas próprias e objetivos possíveis e coerentes com a visão, em nome dos, às vezes distantes, líderes formais.

O líder deixa então de ser visto e seguido como super homem ou visionário carismático. As mulheres também aparecem em cena, trazendo não só diversidade, mas os aspectos fundamentais do feminino – a escuta, a refletividade, o tempo da concepção e as qualidades observadoras.

Líderes são pessoas equilibradas, movidas por valores, apaixonadas por gente, emocionalmente atraídas pela descoberta do outro e de suas potencialidades. Os líderes modernos escutam mais do que falam e sabem agir com coerência (walk the talk) em relação à venda de uma visão, às vezes difícil de ser capturada, desde o início, pelos liderados e pelos líderes de si mesmos. Para irmos juntos onde só o líder vê, é necessário acreditar, é necessário sentir e perceber segurança em assumir o desafio. Do contrário, não vamos.

Pergunta três e principal para os educadores: como se forma esta liderança?

O tema de como formar líderes é amplo e de grande valia. São muitos os programas oferecidos no mercado, muitos autores se aprofundaram em como fazer a liderança, mas a demanda das principais empresas por líderes preparados continua. Até no mundo político, as diferentes nações parecem sofrer de falta de líderes mais do que idéias. Porque? Estamos enxergando uma realidade a ser construída, mas não mudamos a forma de nos prepararmos e conseqüentemente de preparar os líderes para construir e transformar o presente em futuro? Parece que estamos em um vácuo, perdendo tempo, enxergando a necessidade de uma reviravolta ampla e profunda, mas os que comandam nos parecem com olhares fixos no presente, pouco orientados para o futuro e a sustentabilidade. Temos medo de mudar ou não criamos as alternativas de formação adequadas?

Perguntas instigadoras para uma realidade educacional muito fascinada pelas oportunidades disponibilizadas pela tecnologia de informação, mas pouco atenta às novas necessidades de formação humana em um contexto que mudou dramaticamente. Os manuais de management do fim do século já vislumbravam as características de nossa realidade globalizada interconectada. A época do risco, a sociedade plana, a multilaridade, a ameaça ecológica, uma modernidade cada vez mais reflexiva e exigente de novos planos e novas ações, a hiper-competitividade de regiões, a entrada maciça de novos players orientais, o terrorismo. Tudo isso já era previsto pelos estudiosos e visionários. O que não soubemos foi identificar ações educacionais novas ou alternativas para começar a formar os que tomarão decisões neste novo contexto. Hoje existe uma lacuna que não pode mais esperar.

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LIDERANÇA SUSTENTÁVEL II
LIDERANÇA SUSTENTÁVEL III

LIDERANÇA SUSTENTÁVEL II

A contribuição que queremos aqui trazer é relacionada à tentativa de unir à prática uma reflexão sustentada, sem a pretensão de produzir novas teorias. Identificamos três palavras-chave na exploração de práticas educacionais que nos parecem adequadas a este propósito: Visão, Empowerment e Valores.

VISÃO

A visão é uma aglomeração sucessiva e desordenada de estímulos, organizada através do exercício mental e de reflexão que os humanos aprendem a fazer de formas diferentes, mas fruto da mesma competência: a curiosidade da descoberta.

A visão pode ser expressa como a identificação de um ponto de destino ao qual se quer chegar. Um projeto, uma viagem. A descoberta das Américas, a viagem ao redor do mundo em oitenta dias, etc, as grandes empresas foram fruto de grandes visões, da identificação, por alguém, de pontos de chegada nunca vistos. Inovação, sonho, utopia, intuição, persistência, coragem, vocação. Parece que perdemos o uso destas palavras. Parece que o surgimento de personagens assim nascidos e que trazem ao mundo estas energias hoje seja menos possível. Menos criadores e viajantes, menos empresários e empreendedores.

Precisamos recuperar algumas das características do passado que forjaram ou formaram os visionários. Vivemos uma realidade em que não faltam recursos e isso já gera uma incrível falta de estímulos. Vivemos uma realidade que nos incentiva a ficar e não a partir. Como então ajudar os jovens a sair, a procurar e descobrir este maravilhoso mundo tão accessível e integrado; como estimular a curiosidade que está além do computador conectado à Internet de cada um?

Talvez Indianos, Chineses, classes C e D brasileiras, por suas características e necessidades, detenham ainda aquele espírito de conquista que moveu no passado os grandes visionários para suas viagens. O sentimento de falta gera descoberta, isto vale para as crianças e também para nós, adultos. Sair da hiper-proteção, construir uma opinião própria, fazer pesquisa.

Como formar ou suportar um líder ou um jovem para desenvolver sua capacidade de visão? Até hoje, mais do que dar suportes efetivos e estruturados, deixamos muito mais por conta da natureza a produção de visionários. Todos passamos por experiências educacionais sobre o assunto, normalmente em seminários de empresa ou nas grandes universidades. Quais metodologias? Discussão de casos, análise de pesquisas e cenários, exercícios em times multifuncionais de estudo de mercado e exercícios de planejamento estratégico têm sido as ferramentas mais utilizadas.

A visão requer curiosidade, vontade de ver o que está além. Por isso é necessário se dar tempo aos jovens líderes em formação para que possam dedicar-se, dialogar com experientes visionários, talvez aposentados, com os quais buscar caminhos e perguntas desafiadoras, sem ter medo de não ter ainda as respostas. Ler nas entrelinhas das diferentes realidades. Viver um tempo em outras culturas, aprender outros usos, se separar da dependência dos valores de uma educação “nacional” que tem contribuído pouco em um mundo globalizado.

A visão deve ser trabalhada com aprendizagem em ação (action learning). A influência dos fatores externos, a hiper-competitividade, a governança, os stakeholders diversos, o cliente e a obsessiva necessidade, das empresas, de fidelização em relacionamentos de longo prazo, tudo isso deve ser vivenciado a partir de problemas e oportunidades reais. As empresas devem se abrir ao action learning estratégico e desenvolver a capacidade de visão em toda a organização, o que pode fazer surgirem as idéias e práticas transformadoras necessárias. A aprendizagem em ação e o compartilhamento dos líderes do topo da organização com os demais líderes permitem aprimorar a competência de visão de toda a liderança. Em action learning é possível propor perguntas além da filosofia corrente e se coloca a realidade como ela é, a realidade da empresa. Adicionalmente, trazer colaboração externa é fundamental para garantir outras perspectivas e desafiar com “cases” de outras realidades e de competidores. De grande valia é envolver clientes e fornecedores, para identificar oportunidades e novas soluções.

Visão é estudar, estar aberto a novas perspectivas, ler sobre arte, recuperar a história. Visão é também saber buscar as respostas dentro de si mesmo. Saber refletir e dialogar consigo mesmo, talvez passeando ou indo a um cinema, ou ainda conversando com os mais jovens.

Visão é curiosidade, sonho; visão é coragem; visão é um desejo de aprender e descobrir; visão é estar disposto a fazer de tudo para aprender do todo.

Será que nós, operadores da formação, estamos dispostos a oferecer este tipo de aprendizagem? Será que as empresas e seus atuais líderes querem formar líderes, ou gerentes ainda resolvem?

EMPOWERMENT

Palavra não traduzida, mas com um sentido e significado claro, ainda que genérico. Empowerment é reconhecimento e envolvimento do outro e, no mundo moderno, se transforma em um desafio infinito. Os seres humanos, animais complexos, são infinitos ou mais “largos” do que pensamos e conhecemos.

O líder moderno deverá aprender sobre este assunto. Voltar a estudar o comportamento humano ou começar a estudá-lo se nunca o fez antes. Conhecer-se e reconhecer o comportamento dos outros será uma chave de leitura fundamental, pois só através do próprio time será possível obter resultados inovadores. Nesta área de atuação a formação avançou, temos muitas ferramentas: avaliação pessoal fundamentada na psicologia dinâmica e, às vezes, na psicanálise tradicional.

O Empowerment é, além de reconhecimento, motivação e autonomia, também senso de pertencer, vínculo. Em uma realidade que ganha fragilidade institucional, sentir-se parte volta a ser um fator-chave de bom trabalho e grande liderança. Criar um contexto adequado ao empowerment significa proporcionar um espaço de trabalho em que as pessoas sejam incentivadas a buscar suas próprias realizações, a deter as informações necessárias, a compreender quais são os resultados esperados e como a atuação de cada um pode contribuir. Além do ambiente de trabalho é necessário formar as pessoas para a autodeterminação, para assumir riscos, para ter consciência das próprias competências e experiências técnicas e de gestão e se sentir donas dos próprios atos e decisões. O processo de aquisição de autonomia é gradual e prevê um processo incremental acompanhado da formação teórica de reflexão contínua sobre as ações de trabalho.

Sobre empowerment nossa proposta está no aprofundamento da discussão. As ações de formação atuais nas empresas ficaram muito informativas ou cognitivas e pouco orientadas a uma análise mais aprofundada, como as terapias sócio-analíticas já propostas no passado pelos psicólogos das organizações que trabalharam e pesquisaram profundamente as relações humanas aplicadas ao mundo do trabalho. Esta formação mais profunda foi se perdendo e, com isso, se perdeu também sua valiosa contribuição em instrumentalizar os gerentes para enxergar a diferença entre um time de trabalho e um grupo de pessoas que escolheram estar juntas para alcançar uma realização valiosa e compartilhada.

Como se desenvolve o Empowerment

Uma vez conseguidos os elementos fundamentais para gerar um ambiente adequado e principalmente tendo desenvolvido uma liderança consciente e autenticamente voltada ao empowerment, a formação requer algumas fases:

1. Fase de escolha e redefinição do contrato psicológico e do vínculo
2. Alinhamento de informações e princípios fundamentais para exercer o novo papel profissional
3. Uma clareza de metas e reconhecimentos associados
4. Treinamento teórico e prático contínuo
5. Diálogos intraníveis hierárquicos contínuos de alinhamento

Para a fase um, grupos de pares devem ser reunidos para discutir e debater, com profundidade, em espaços fora da rotina de trabalho, quais princípios, limites e obstáculos podem ser identificados, relacionando a cultura, o histórico e os valores atuais aos necessários para uma nova cultura de empowerment. Uma crença dos principais líderes e seu envolvimento em conduzir o processo e as atividades de formação para o desenvolvimento de um novo contrato com os indivíduos, um espaço autêntico e um tempo necessário para reflexão, inputs diversos com perspectivas internas e externas à organização, com base em casos e exemplos reais:

• Como meu papel é hoje exercido e como poderia ser reinventado em um contexto transformado?
• Qual será o projeto de vida e de trabalho adequado à nova realidade?
• Como a liderança deve se reformular neste contexto?
• Quais os indícios de uma autêntica busca de todos da nova realidade?

Estas perguntas devem ser trabalhadas por meio de consultorias de processo de origem clínica equilibrados entre novas informações estratégicas e espaços adequados à reflexão e análise interna. Um trabalho psicológico profundo, fora do contexto quotidiano. Esta primeira fase de formação deve terminar com um factível plano de ação pessoal que deve ser seguido por um evento de reanálise e avaliação em períodos pré-definidos.

A fase dois é mais racional e cognitiva. Somente após uma profunda convicção das pessoas envolvidas deve se passar à fase de distribuir as “ferramentas” necessárias para o exercício da autonomia. É como se tivesse uma prova de fidelidade recíproca entre líder e liderado. Sem este passo de autenticidade, de compartilhamento de valores e convencimentos, a fase dois não acontece. Uma certa naturalidade e intuição em “sentir” o ambiente para o empowerment é termômetro insubstituível do bom líder nestes casos. Esta fase deve conter novas informações antes detidas apenas por níveis hierárquicos superiores. Isto é sinal de confiança, de novo vínculo. A auto-estima cresce, como também o sentido da determinação em realizar mais. A liderança deve transmitir as informações e incentivar as mudanças. Erros devem ser permitidos e analisados com uma nova ética autenticamente adequada ao aprender e não ao defender.

A fase três é prática: proporcionar espaços contínuos de estabelecimento e acompanhamento compartilhado de metas e definição clara, objetiva e meritocrática dos reconhecimentos, em um processo transparente, sólido e coerente com os princípios definidos. Esta é uma fase de formação em si. Somente quem tem senso de responsabilidade, quem compartilha profundamente o princípio de entregar o prometido e, além disso, busca a superação, pode exercer o empowerment. Isso pode requerer uma negociação dura proporcionada por meio de uma ação educacional de escuta e fala que proteja os pontos de vista dialógicos, incentive o aprofundamento da análise e não seja contaminada pelo peso hierárquico dos diferentes interlocutores. Metas devem ser colocadas a partir de princípios estabelecidos e acordados a priori, como mensurabilidade, desafio, alinhamento e possibilidade de atingimento. Metas e reconhecimento devem refletir as contribuições dos indivíduos, mas também estimular as realizações grupais, onde se desenvolve a solidariedade necessária para suportar a assunção de autonomia. Comunicação permanente, encontros entre times de trabalhos, encontros abertos de compartilhamentos de experiências e aprendizado são momentos que sustentam a cultura de performance e responsabilidades com base no empowerment. O empowerment requer muito autocontrole e pouco e estratégico controle externo. A liderança da empresa deve refletir longamente e detalhadamente quanto e como é possível dar autonomia de decisão.

Fase quatro – treinamento. A função requer um conjunto básico e evoluído de conceitos – informações e habilidades – que devem ser treinados e certificados. Não se pode dar autonomia a quem não conhece o necessário para exercê-la. O líder se transforma no professor que deve, junto com seu time, planejar como, quando e onde o treinamento formal deve ser dado, e não abrir mão dele por razões operacionais. O empowerment é criação de cultura de longo prazo e devem ser priorizadas ações de sustentabilidade, por exemplo, aquisição de conhecimento, ao invés de resultados de curto prazo, pois só assim é possível prever mudanças efetivas de comportamento. O líder deve ter tempo para seu time. Deve ser um líder de serviço, que reconhece quando é necessário e cuida da disciplina com quem, no grupo, não se vinculou com a filosofia de trabalho. O reconhecimento e a recompensa pela maior responsabilidade devem ser coerentes, com planos de ação, programas de remuneração variável adequados e acompanhamento constante do desempenho. A estrutura organizacional também deve refletir a escolha do empowerment. Menos níveis hierárquicos e mais grupos de trabalho com autonomia e objetivos claros. Todos os elementos materiais, simbólicos e os atos dos líderes devem ser coerentes para “convencer” que o empowerment não é uma concessão da diretoria, mas uma convicção fundamental para se obter melhores resultados em realidades de mercado e organizacional de maior complexidade.

O empowerment acontece quando as pessoas da organização têm consciência da própria autodeterminação, sentem que seu trabalho é importante para a empresa e para elas, sentem confiança e credibilidade em suas competências, acham-se tão importantes quanto a empresa, sentem-se “donos” do que fazem e assumem a responsabilidade.

Para isso, a liderança não pode atuar e resolver os problemas pelas pessoas, mas deve estar disposta a acreditar nas pessoas e criar um ambiente para que elas atuem. Quando os líderes não acreditam no empowerment, mas apenas cedem a ele como uma oportunidade, isso é facilmente percebido e gera normalmente uma rápida descrença. Com isso, não se atua com a ousadia necessária e o risco é a falência de uma idéia brilhante. Os líderes não podem ser ambíguos, não podem aumentar os controles, a burocracia, os conflitos entre departamentos e níveis hierárquicos. Nas realidades em transformação, em ambientes competitivos turbulentos, o empowerment e uma autêntica liderança transformadora são modalidades coerentes. Em síntese, no empowerment a liderança deve mobilizar, informar estrategicamente, incentivar a ação e o novo, discutir os resultados e aprender com eles.

Uma atividade de formação necessária à liderança do empowerment é refletir e aprender, via avaliação 360^o, sobre as seguintes questões:

1. Estou esclarecendo continuamente aos meus colaboradores a visão estratégica e sua tradução no trabalho de cada um?
2. Estou criando condições de trabalho em grupos para a assunção de maiores responsabilidades e autonomia?
3. Estou me esforçando para fazer acordos claros e pelos quais estou comprometido em reduzir os controles e esperar os resultados?
4. Estou gerando um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sentem seguras para agir de acordo com suas capacidades e ousar; as pessoas se sentem “donas” do que fazem?
5. Estou ajudando a resolver os naturais conflitos?
6. Estou, ou estamos, conseguindo desenvolver relações autênticas e serenas?

A fase cinco é a cola do processo, em que os líderes de diferentes níveis nas organizações praticam um diálogo franco e permanente. Com isso, é possível garantir um alinhamento em que cada nível de liderança se torna referência para os demais.

Em ambientes periódicos de aprendizagem protegidos e não avaliativos, os líderes do empowerment devem analisar-se, junto a competentes experts em relações humanas, sobre a consciência do que e do quanto, seja como líder ou como liderado, ele pode melhorar.

Empowerment é uma crença profunda e permite desfrutar do maior e infinito patrimônio de uma empresa: suas pessoas.

Risco, confiança e estímulo à iniciativa são valores e práticas quotidianas dos líderes do empowerment. Somente quando eles, como liderados, conseguem dar o exemplo, é que os próprios seguidores estarão dispostos a, juntos, se superar.

VALORES E CRENÇAS PESSOAIS

O paradigma dominante de liderança nas organizações é normalmente contraditório, enquanto lucratividade e resultados encontram-se de um lado, princípios e valores não estão, necessariamente, deste mesmo lado. Esta contradição instala uma discussão pouco usual no mundo dos negócios, mas extremamente oportuna e necessária: qual a verdadeira importância dos valores na formação dos nossos líderes?

Líderes nascem líderes ou a liderança pode ser desenvolvida? Parece melhor a vertente de que líderes são forjados ao longo da vida, exatamente o mesmo palco onde são desenvolvidos as crenças e os valores que permearão todas as ações, seja na organização, seja em qualquer outra atividade pessoal ou profissional. A partir da crença de que a liderança pode ser desenvolvida, nota-se, nos últimos anos, um incremento no investimento para desenvolver líderes nas organizações, já que as escolas não estão suficientemente aparelhadas para este desafio. É importante que sejam implementados programas de sustentação da competência liderança, trazendo continuamente subsídios – ferramentas e muita preparação – para aprimorar a capacidade de relacionamento do líder com sua equipe.

Aqui valem desde os workshops de reforço para a prática de feedback até programas mais estruturados de revisão dos próprios conceitos da liderança. O papel da área de RH é fundamental para o alinhamento das competências necessárias para o líder com a estratégia de negócios, ou seja, o alinhamento do número um com os demais líderes da organização.

A maioria dos tratados sobre liderança revela que líderes têm a capacidade de compartilhar uma visão e arrebanhar seguidores para conquistá-la. Mas não há, definitivamente, e o tempo comprova isto, liderança sustentável que não seja baseada em valores claros, nos quais os liderados possam se espelhar para seguir o líder, transformando a visão em uma causa comum, ainda que nem todas as causas, e alguns exemplos históricos nos mostram isso, sejam exatamente nobres. Importante ter em mente que crenças e valores dos líderes são incorporados no modelo conceitual dos liderados e, por conseqüência, à cultura da organização.  Este é um aspecto fundamental nesta questão, ou seja, os valores dos líderes traduzem os valores da própria organização, permeando toda a malha organizacional, em todos os níveis hierárquicos e em todas as funções. É como uma marca que se reflete e serve de âncora, seja para a permanência das pessoas, seja para a atração de outras. Cada vez mais, profissionais talentosos buscam empresas com as quais possam compartilhar valores e, cada vez mais, eles deixam as empresas por não pactuar com seus valores, explícitos ou não. Daí, a importância capital de líderes que sejam exemplo.

“Se os líderes não forem claros quanto àquilo em que crêem, é mais provável que mudem de posição a cada novo modismo ou pesquisa de opinião. Portanto, o primeiro marco na jornada para a credibilidade da liderança é a clareza dos valores pessoais”. James M. Kouzes e Barry Z. Posner (*)

O que fazer no mundo dos negócios? Como lidar com o paradoxo do resultado a qualquer preço?

As organizações devem implementar, e o vêm fazendo, diversos programas de desenvolvimento para preparar líderes capazes e ajustados aos desafios empresariais. Mas o que fazer para desenvolver uma liderança alicerçada em valores sólidos, pelos quais o líder possa ser reconhecido e, principalmente, respeitado?

E, antes disso, quais os valores sobre os quais deve ser erguida a liderança? Alguns valores são inquestionáveis, em qualquer ambiente e, embora devam estar impregnados na liderança sustentável, não são valores, na sua essência, diferentes dos que devem ser exibidos também pelos liderados. Talvez a grande diferença esteja na responsabilidade diante deles e perante todos – um compromisso indelegável dos líderes com a própria sociedade.

• Líderes são coerentes, devem agir de acordo com o que falam e dar o exemplo – walk the talk. Este é o valor dos valores, na medida em que produz material referencial para os liderados, dá sentido prático ao discurso do líder e gera credibilidade e confiança. É importante para as equipes saber, diante de uma situação de escolha, que caminho o líder vai seguir.
• Líderes são éticos e exigem ética nos seus relacionamentos. Depois de um longo período relegada a segundo plano, hoje e no futuro a ética será, cada vez mais, cobrada de todos os agentes que tomam decisão – especialmente os responsáveis pela condução de outras pessoas.
• Líderes são autênticos em todas as situações, mesmo naquelas em que suas convicções são colocadas à prova.
• Líderes respeitam os liderados. Respeito significa aceitação e incentivo da diversidade, significa entendimento de que as pessoas são mais do que aquilo que podem produzir no seu espaço e tempo de produção.
• Líderes acreditam e abrem espaço para os liderados. Eles sabem a hora de permitir o brilho dos liderados, saindo de cena, torcendo e aplaudindo o esforço de realização e, muitas vezes, de superação dos seus liderados.
• Líderes reconhecem a contribuição dos liderados. E dão o crédito, na justa medida da contribuição, diferenciando os “falsos iguais”.
• Líderes desenvolvem novos líderes. Sabem como identificar os talentos e investir no seu desenvolvimento.

Então, valores como coerência, ética, autenticidade, respeito, crença nas pessoas e humildade, dentre outros, são inerentes à liderança sustentável.

Os líderes do futuro dirão “isto é intolerável” quando olharem para as escolas, a saúde das crianças que formarão a futura força de trabalho, a inadequada preparação para a vida e para o trabalho em tantas famílias, as pessoas perdendo a confiança nas instituições.

Os novos líderes construirão a comunidade saudável com a mesma energia com que construíram saudáveis e produtivas empresas... - Frances Hesselbein (*)

As organizações devem, portanto, além dos programas tradicionais, pensar formas de desenvolver, na liderança, os valores que possam sustentá-la.

Como ensinar valores?

É importante marcar que valores são desenvolvidos junto com a vida e, portanto, não temos aqui a pretensão de criar fórmulas teóricas de como se ensinar valores nas organizações.

Uma forma é criar espaços ou comunidades nos quais os líderes possam:

• Resgatar o contato consigo mesmo e criar condições para refletir sobre suas carências e mesmo sobre suas necessidades de desenvolvimento. Uma viagem para dentro de si, com o propósito de revisitar, inclusive, medos e angústias que, na solidão do dia-a-dia, o líder não tem oportunidade de fazer com a necessária profundidade.
• Debater com outros líderes, trocar e aprender com as diferentes experiências e descobrir que os medos, angústias e inseguranças são, muitas vezes, comuns a muitos líderes. Compartilhar é uma boa forma de reduzir a carga emocional, é sinal de força e não de fragilidade.
• Fazer um balanço dos valores organizacionais e do seu alinhamento, ou não, bem como sua efetividade na prática gerencial e, de modo especial, nas decisões que o líder deve tomar no dia-a-dia.
• Refletir sobre sua carreira, definir ou redefinir seus propósitos e, ainda, debater sobre sua responsabilidade perante seus liderados.

As empresas devem ajudar criando e valorizando esses espaços, que podem se constituir em ambientes propícios para a aprendizagem, sustentados por relações maduras e verdadeiras e nos quais são debatidos os valores e princípios da verdadeira liderança.

Líderes do futuro bem-sucedidos devem ter credibilidade pessoal. Os líderes fidedignos possuem hábitos, valores, traços e competências pessoais que geram confiança e compromisso naqueles que dirigem. Dave Ulrich (*)

Também os líderes de RH podem e devem contribuir com a questão dos valores, e conseqüentemente no desenvolvimento das demais lideranças, criando mecanismos de garantia de que os valores organizacionais sejam efetivamente praticados. É importante que estes valores não fiquem apenas implícitos e sujeitos à interpretações subjetivas e circunstanciais.

Atividades nas quais, juntamente com os líderes, se possa debater os valores da organização e seu alinhamento com os valores dos próprios líderes, é um bom exercício de trazer à tona e dar a devida importância ao tema.

Líderes devem ser bons profissionais e bons gerentes. Mas, antes e talvez mais que isso, devem ser confiáveis como pessoas.

Continua - Leia Liderança Sustentável III

Parte I

LIDERANÇA SUSTENTÁVEL III

LIDERANÇA SUSTENTÁVES – CONCLUSÕES 

“A liderança é mais uma arte, uma crença, uma condição da alma do que um conjunto de coisas a fazer. Os atos visíveis da liderança artística se expressam verdadeiramente na sua própria praxis”.

“Os artistas têm a capacidade de colocar o que é ordinário e comum em uma perspectiva mais ampla, incentivando os outros a ver o mundo de forma diferente. Tendo falta deste olhar artístico, as pessoas das organizações ficam em posição subalterna e perdem com facilidade o sentido da visão, por estarem concentrados em rotinas e tarefas do dia-a-dia”. (From Leadership is an art - Max DePree)

Nos parece que o desenvolvimento da liderança necessário para enfrentar os desafios deste mundo complexo e globalizado esteja sendo, até então, pouco eficaz. Por quanto a bibliografia seja farta, poucas são as contribuições relevantes e poucos são os exemplos transformadores, pelo menos vindos do mundo empresarial. Nos parece necessário voltar a página e procurar, talvez, em outros ambientes, talvez nas instituições sem fins lucrativos, mas talvez não nos governos e instituições representativas do poder. Parece que, aí, o desafio de mudança é tão difícil que, entre a opção de transformar ou recuar, a segunda é sempre a escolha mais comum e mais confortável.

Alguns autores propuseram, ainda no final do século passado, a estratégia dos “pequenos passos” ou dos pequenos resultados, ou seja, quando a realidade assusta em seu grau de complexidade, importante a coragem de se colocar resultados pequenos. Um conjunto de resultados pequenos pode resultar em uma grande realização e em um passo significativo de mudança, mas são necessárias disciplina e perseverança, atributos pouco comuns no atribulado mundo atual.

O manual de treinamento da ABTD “dura no tempo” e o que escrevemos hoje será lido pelo menos por uma década. Devemos então escrever algo que também faça sentido amanhã.

Afinal, no Brasil e no mundo, e o Brasil é um ótimo laboratório disso, “sofremos” de dois grandes males: a desigualdade social, que só piora com a lógica néo-liberalista e de mercados globais, e o uso inadequado de nosso planeta – o único que até então temos e habitamos. Nisso, a nossa transformação não aconteceu, a liderança transformadora não andou.

Temos de aprender muito.

Esperamos com otimismo, talvez até um pouco irrealista, que a atual realidade de favelização em um mundo cada vez mais rico, seja uma experiência do passado daqui há dez anos, quando escreveremos o próximo manual.  E que isto seja fruto da prática de uma liderança de fato transformadora.

Uma liderança sustentável que conheça negócios, única fonte sócio-econômica do presente, mas que saiba nos conduzir com visão, empowerment e, principalmente, com inegociáveis valores pessoais orientados ao outro, à comunidade e ao bem estar de todos, em um mundo novo e mais adequado para os nossos filhos. Até hoje nos parece que isso deva transitar mais nas esferas dos corajosos artistas do que nos ricos e potentes líderes das atuais organizações do primeiro e segundo setor.

Liderança é uma arte, ao final, é talvez o que nos resta.

BIBLIOGRAFIA

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• Leadership A cura di Gian Piero Quaglino, (1999) editora Raffaello Cortina  Milano.

*AUTORES: MARCO DALPOZZO; DJALMA G. BARBOSA

Fonte:http://www.humanfocus.com.br/index.php/pt/castodeconhecimento/70-liderancasustentavel

Parte I
Parte II

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

"O líder é aquele que, em sua essência, serve de exemplo para os demais, sua forma de agir, seus valores fomentam nas pessoas o que elas têm de melhor e desta forma, exercendo uma influência positiva para com os demais, além de agregar valor pessoal. Enquanto exercício de sua função social possibilita o alcance enfim, do objetivo do grupo, qual seja, produtividade válida e resultado eficaz".

Pode-se entender a liderança como a capacidade para influenciar pessoas. Exatamente. Liderança e influência são duas palavras bem próximas, porém, não se trata aqui de uma influência simplesmente, no sentido mais restrito da palavra, mas sim, algo diretamente ligado a uma espécie de "conscientização" das pessoas, pensando grosso modo.

Trata-se de liderança uma atitude capaz de obter das pessoas o que elas têm de melhor, em prol de um objetivo único, normalmente, o desígnio do grupo ao qual fazem parte.

Vale ressaltar aqui, que a pessoa considerada líder pode, algumas vezes, não ter o que chamamos de "liderança formal", ou seja, aquela dada formalmente por uma empresa, posição social, familiar, entre outras. Mas sim, pode deter apenas o reconhecimento e validação dos demais e deste modo ocupar o lugar do que conhecemos também como "liderança informal". Isso justifica o velho jargão comparativo de que "nem sempre o chefe (liderança formal) é quem lidera o grupo (liderança informal ou formal)".

Então nos aparece o questionamento: mas quais as características de um líder? O que devo fazer para ser um líder? A liderança é, na verdade, um estilo pessoal, porém, atravessada não apenas pela habilidade de lidar com pessoas, como também pelas situações e contextos onde estas acontecem. Sendo assim, uma postura de líder não precisa necessariamente excluir a postura de chefe.

O bom líder é aquele que sabe dosar sua porção de liderança de forma a criar abertura suficiente para, sendo exigido pelo contexto, utilizar seu lado "chefe" sem que isso, na verdade, seja prejudicial ou afaste as pessoas com as quais convive. É assim também que podemos diferenciar o conceito de liderança e poder. Ambos os conceitos tratam de uma influência no comportamento do outro, porém, diferindo-se na forma e objetivo. Como assim?

Como já mencionado, a liderança é algo não necessariamente advindo de alguém que ocupe uma posição hierarquicamente superior a outrem. Já o poder é um conceito exercido de cima para baixo e, ainda, em prol de um objetivo individual daquele que o exerce e não do que pretende ser alcançado pelo grupo, como ocorre na liderança.

Sendo assim, apesar de próximos e, por vezes, até mesmo entrelaçados, liderança e poder vão lidar com a complexa subjetividade humana, sendo conceitos, portanto, relativos / subjetivos. Desta forma, um líder não é aquele que detém um poder necessariamente formalizado, assim como, nem sempre aquele que alcança seu objetivo por meio de uma relação de poder é aquele que detém a liderança do grupo.

Estando definido o conceito de liderança, vamos à figura do líder. Entendo que o mesmo, além de ter sensibilidade e percepção aguçadas, deve ser aquele capaz de contextualizar as situações onde precisa atuar, favorecendo assim a visão do todo, de forma a possibilitar o exercício da empatia - se colocar no lugar do outro.

Neste mecanismo, o líder é aquele que, exercendo sua habilidade de lidar com pessoas, atrelado às características mencionadas, sabe das necessidades de cada indivíduo da sua equipe, bem como o que os caracteriza. Assim, entende todo o contexto, consegue aproximar os membros da equipe, fazendo brotar de dentro de cada indivíduo a vontade própria de seguir o que diz, o que orienta e assim por diante.
É exatamente isso.

O líder é aquele que, em sua essência, serve de exemplo para os demais, sua forma de agir, seus valores fomentam nas pessoas o que elas têm de melhor e desta forma, exercendo uma influência positiva para com os demais, além de agregar valor pessoal. Enquanto exercício de sua função social possibilita o alcance enfim, do objetivo do grupo, qual seja, produtividade válida e resultado eficaz.

Fonte:
Texto de  Priscila Barros para o RH.com.br

LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO

"A eficácia da comunicação é responsável por manter as pessoas conectadas com os objetivos e metas da organização".

Uma organização permite que as pessoas atinjam resultados que não poderiam atingir individualmente. A interdependência e a soma das competências individuais multiplicam o resultado, tanto em uma pequena empresa quanto em uma mega corporação.

A qualidade dos resultados depende diretamente da maneira como estas competências individuais estão conectadas e alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.

Na ausência de uma estratégia coerente e claramente comunicada, estes mesmos talentos que geram os resultados irão "atrapalhar" uns aos outros, diminuindo radicalmente as possibilidades de sucesso. Este seria o modelo "Torre de Babel"! O modelo "Torre de Babel" ocorre em função de uma grave deficiência de comunicação.

A comunicação precisa ser objetiva, clara, transparente e deve seguir sempre o menor caminho possível entre aquele que comunica e aquele que recebe a comunicação.

Quanto maior o número de intermediários necessários para fazer com que a mensagem chegue ao seu destino, maiores serão as distorções e dissonâncias, comprometendo gravemente a qualidade do resultado. A eficácia da comunicação é responsável por manter as pessoas conectadas com os objetivos e metas da empresa.

Qualquer gestor exercendo liderança deve primar por sua competência em traduzir as metas, crenças e valores da organização em exemplos que inspirem seus liderados.

Comprometimento deve ser estabelecido top-down (partindo dos níveis hierárquicos superiores para os seguintes). O papel fundamental da liderança pressupõe o exercício contínuo do capital ético e do capital moral, somente assim será conseguida coesão entre as pessoas e os objetivos propostos.

Dicas importantes:
1. Em uma organização, todas as pessoas e fatos estão direta ou indiretamente interconectados. Qualquer fato novo, bem como qualquer atitude nova, afetará de maneira global os resultados dos negócios.

2. Todos devem conhecer o que são e quais são os canais de comunicação. E-mails servem apenas para documentar comunicações e acordos, não devem, em hipótese alguma, ser utilizados como substitutos para a comunicação interpessoal. Nada absolutamente sério e relevante, cujas repercussões levem a dúvidas ou mudanças significativas, deve ser comunicado apenas por e-mail!

3. Cabe ao gestor exercendo funções executivas nutrir o "orgulho em pertencer", a coerência das crenças e a importância dos valores da organização. Líderes devem saber estabelecer um sentimento de valor e segurança em seus liderados!

4. É essencial compreender a organização como um conjunto de pessoas unidas por um sonho coletivo, sonho que somente podem construir juntas, em regime de interdependência. Egoísmo em organização é um profundo elemento desagregador. Não há comprometimento verdadeiro na presença do egoísmo e da fogueira das vaidades.

5. O comportamento dos líderes estabelece um código de conduta moral para seus liderados. A velha forma "faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço" demonstra hipocrisia, jamais liderança. Na ausência de coerência ético-moral não existe liderança. Na ausência do exemplo positivo, o contra-exemplo, lamentavelmente, suscita ao boicote, desrespeito e sabotagem.

A atividade de um líder e de um gestor não está, e jamais esteve restrita às ações de medir, controlar e supervisionar. Um verdadeiro líder inspira as pessoas com suas atitudes e trata com muita habilidade os ativos intangíveis da organização, tais como: prazer, satisfação, reconhecimento, auto-estima, motivação, inspiração, clima e atmosfera organizacional.

Os verdadeiros gestores e líderes estão conscientes que os resultados só acontecem através das pessoas. Para eles, o capital humano não é apenas um belo discurso, mas a razão de ser da organização.
O modelo "Torre de Babel"  só se instala quando as pessoas não falam a mesma língua e elas jamais falarão a mesma língua se as palavras contradizem as atitudes.

Se na sua organização as pessoas são consideradas o maior capital da organização, faça duas coisas:
1) Certifique-se de que elas se sentem verdadeiramente assim;
2) Garanta as condições para que isto se mantenha como um valor inalienável.

Instituições incoerentes são mais perigosas para si mesmas que seus maiores concorrentes.
Você pode vencer seus concorrentes externos, mas se promover "concorrentes" dentro da organização em posições de decisão, a guerra está perdida.
Coerência é uma das maiores virtudes de uma organização e, não por acaso, do próprio ser humano.

Texto de Carlos Hilsdorf
Adaptado e postado
Fonte: Artigonal